Gemeinsam mit Jens Thiemann spreche ich über Organisationsentwicklung in der Digitalisierung. Ihr hört Ein Geek kommt selten allein, den Podcast rund um Digitalisierung. Hallo und herzlich willkommen zu Ein Geek kommt selten allein, dem Podcast für mehr Konkretheit in der Digitalisierung. Mein Name ist Stephan und gemeinsam mit meinen Gästen mache ich eine Bestandsaufnahme, wohin uns die letzten 40 Jahre Digitalisierung in Deutschland gebracht haben und wie es von ihr aus weitergehen kann. In dieser Folge spricht der Geek mit. Hallo Stephan, ich bin Jens, Jens Thiemann, bin Organisationsdesigner bei der unFIX und bin, du hast gerade 40 Jahre Digitalisierung genannt im Einspieler. Ich bin Diplom-Informatiker, das seit knapp 30 Jahren. Und in den 30 Jahren habe ich sehr viel Führung erlebt, sehr viele Organisationen durchlaufen, selber eigene Organisationen entwickelt, aufgebaut, eigene Firmen aufgebaut und sowohl kleine Unternehmen als auch große Mittelständler als auch internationale Matrix-Organisationen durchlaufen. Ich habe da selber sehr viel Führung, vielleicht auch schlechte Führung praktiziert, schlechte Führung erlebt. Das ist eigentlich einer meiner Antriebe heute, zu sagen, wie schaffen wir es Organisationen aufzubauen, wo Menschen wirklich gerne arbeiten und die nebenbei auch noch erfolgreich sind. So, heute sprechen wir ja über Organisationsentwicklung. Und nicht nur meine Mama, vermutlich auch deine Mama hat irgendwann mal gesagt, Ordnung ist das halbe Leben. Und die Frage, die sich dann stellt, ist ja, wie kriegt man Ordnung eigentlich hergestellt? Meist durch gute Organisationen. Wenn ich meinen Schreibtisch ordentlich halten will, wäre so eine Organisation gar nicht schlecht. Wenn ich ein Unternehmen habe, wäre so ein bisschen Organisation auch gar nicht schlecht. Früher war es ja eher, also früher TM, vor den 40 Jahren, wenn wir da mal so zurückdenken an erste Postkutschenautos und dergleichen, die gebaut wurden, waren Organisationsformen quasi stillschweigend hingenommen worden. Also wer hat sich beschäftigt mit dem Thema Organisationsaufbau und Design? Also das sind alles Wörter, die ja erst auch im Fahrwasser der Digitalisierung überhaupt richtig groß geworden sind. Und jetzt wird ja mittlerweile auf allen Ebenen über Aufbauorganisationen, Ablauforganisationen gesprochen. Manchmal dreht man dann das ganz große Rad, macht nochmal eine Reorg hier und da, aber ganz viele haben auch so kleinere Methoden entwickelt, sei es jetzt der kontinuierliche Verbesserungsprozess und die Qualitätszirkel, die dann irgendwann 70er, 80er Jahre aufgekommen sind und Retrospektiven, wenn wir über das Agile nachdenken. Somit ist eigentlich konstant irgendwie Arbeit an Organisationen von allen möglichen Beteiligten. Es ist gar nicht mehr der eine, der sich ans Reißbrett setzt und sagt, mein Organigramm soll so aussehen. Und aus genau diesem Grund müssen wir, glaube ich, heute mal ein bisschen mehr über das Thema Organisationen, Organisationsentwicklung und welche Rolle das im Kontext von Digitalisierung spielt, auch mal sprechen. Fangen wir doch mal schwierig an. Du hast gesagt, du hast in den 30 Jahren auch viele verschiedene Organisationsformen erlebt. Was ist so dein Favorit? In welcher Organisationsform arbeitest du am liebsten? Ich hätte früher, hätte ich wahrscheinlich gesagt, in kleineren Organisationen. Jetzt ein bisschen reflektiert. Eigentlich in Organisationen, wo ich sehr viel Selbstbestimmung und sehr viel Freiheitsgrade habe. Ist es dann egal, ob quasi eine klassische Linie, Matrix, Projektorganisation? Also es wäre egal, nur wenn man es oft, also ich finde es relativ schwierig, wenn man sich jetzt so einen klassischen Konzern vorstellt, in einer großen Matrix-Organisation, ob man da diese Freiheitsgrade findet, ist dann halt relativ schwierig. Deswegen zieht es mich eigentlich immer eher so in Richtung Entrepreneur, Gründung, Unternehmen vielleicht noch in den frühen Phasen, wo man auch selber nochmal viel Impact hat und also selber in der Organisation, aber auch die Organisation entsprechend dann in die Umwelt rein. In den frühen Phasen ist ja wenig Klarheit dann in den Positionen. Also ich stelle mir das immer so vor wie, wir hatten eben über Fußball gesprochen im Vorgespräch. Und im Fußball ist ja auch, du hast dann irgendwann bestimmte Systeme, die du machst. Dann hast du halt den Dreierkette, Viererkette, was auch immer. Und irgendwann etabliert sich das, wenn es reifer wird. Aber wenn du halt noch nicht so einen Reifen, du kickst halt einfach mit ein paar Leuten auf der Straße. Wenn du einfach mit ein paar Leuten auf der Straße kickst, wirst du nicht sagen, jetzt lass mal Viererkette machen hier und Kick'n'Rush und folgendes Spiel mir bitte. Sondern da wirst du eher sagen, wir wollen hier dieses runde Ding da vorne in das Tor reinbringen. Das müssen wir jetzt tun. Also einer von euch sollte mal drauf knüppeln, wenn der vorne liegt. Das sind ja mehr so immanente Strukturen dann, oder? Also dass auch Menschen sich bewegen. Genau, die ergeben sich. Und wenn du das Bild der Straße nimmst, vielleicht musst du auch darauf achten, da ist ein Bürgersteig, da kommt ein Auto, muss man mal kurz Pause machen. Oder du spielst auf dem Feld, da geht es mal ein bisschen bergab etc. Also pass dich einfach den Gegebenheiten an. Und das ist ja einfach auch in diesen Organisationen. Reagiere auf dein Umfeld und, Schau, was passt am besten und vielleicht auch, mich selber nochmal beschrieben, ja deutlich eher der Generalist als der Spezialist und ich glaube auch gerade in so frühen Phasen, wenn auch Rollenbilder vielleicht noch nicht ganz so klar sind, kann ich natürlich dann auch meinen Stärken ausspielen. Da geht es so ein bisschen in den Bereich VUCA, also wenn man nicht so genau weiß, wenn es noch nicht so super etabliert ist, also in der Verwaltung, in der klassischen wärst du vielleicht nicht so gut aufgehoben, eher in den Bereichen, wo man nochmal was neu etablieren muss, wo man rausfinden muss, wie geht denn eine gute Zusammenarbeit. Genau, wobei ich jetzt eigentlich gar nicht so viel über mich sprechen möchte, aber auch grundsätzlich jetzt, was ich jetzt häufiger in den Gesprächen habe, auch mit den Kunden, was passiert denn jetzt, Stichwort Digitalisierung, Stichwort künstliche Intelligenz, welche Rolle spielt denn künstliche Intelligenz? In dem Zuge sprechen wir halt auch immer davon, wenn du Organisationen aufbaust, wenn du Teams aufbaust, kommen die klassischen Fragen, wie groß ist denn mein perfektes Team? Dann soll jetzt mal kommen, Jim Bezos, ja, how many you can feed with two pizzas? Ja, Ami-Pizzas allerdings wiederum, weil manche Teilnehmer in Deutschland sehr ungern. Genau, ist egal. Also früher waren es halt die sieben bis neun. Inzwischen sagst du, es könnte auch weniger sein, weil eben KI mit reinkommt. Und tatsächlich auch KI dann als starker unterstützender Komponente oder auch tatsächlich dann als Teammitglied. Und in dem Kontext heißt es dann auch ganz viel von dem, was vorher Spezialistenwissen war. Gerade Wissen kann eben durch eine KI jetzt abgedeckt werden. Wissen kannst du dir einfach holen. Du musst jetzt also wissen, welche Themenfelder gibt es, welche Wissensfelder gibt es, wie verheirate ich die miteinander etc. Und dann bist du wieder eher nicht in der Rolle des Generalisten unterwegs. ist. Wir sprachen gerade über diese Reife, die das Fußball-Thema hat. Holen wir die Straße nochmal rüber. Wir haben ja eine gewisse Reife, was den Output von Organisationen angeht. Also wir haben ja tolle Autos, die wir bauen können heutzutage. Wir haben Waschmaschinen, die funktionieren gut. Wir haben auch, was in der Wissensarbeit ist. Also mit GPT ist ja wahnsinnig schnell. Und das wird ja erzeugt von irgendeiner Art von Organisation, die dahinter steht. Also das ist ja nur das Letzte, was du siehst von einem großen Aufbau. Ich frage mich zum Beispiel regelmäßig, wieso tausende von Entwicklern bei Spotify sitzen, wenn ich einfach nur auf Shuffle drücken muss. Was ich mich immer frage, ist, wie reif sind eigentlich diese Organisationen? Wie weit sind wir denn da schon? Technisch bauen können wir eine ganze Menge, aber die Organisationen, das fühlt sich immer so ein bisschen holprig noch an. Also es ist noch gar nicht so richtig fertig und es gibt so eine gewisse Erwartungshaltung. Eigentlich müsste man doch nach wie viele Jahre, hunderte von Jahren, die wir Industrialisierung noch nicht ganz haben, aber und auch Digitalisierung 40 Jahre, müsste doch einfach mal so eine gute Antwort geben, das ist eine gute Organisation. Gibt es das? Nee, glaube ich, gibt es nicht und wird es, glaube ich, auch nie geben. Weil eben natürlich das Rad dreht sich immer weiter und du hast gerade selber angesprochen, WUKA, Bani, also ich muss als Organisation eben auf das Umfeld und auf die Umwelt reagieren. Und da sich das Umfeld immer weiter entwickeln wird, musst du auch als Organisation dich immer weiter entwickeln können. Und deswegen, du hast gerade das Autobild so ein bisschen angesprochen. Ja, wir können heute gute Autos bauen, für mich so im Bild zu bleiben. Wir können heute super gute Verbrennerautos bauen, aber vielleicht sollten wir mal entscheiden, dass man da nicht mehr so in der Zukunft so wirklich weit mitkommt. Sondern wir müssen uns als weiterentwickeln und jetzt eine andere Form des Antriebs dann auch finden und eine andere Form der Organisationsstruktur an den Stellen auch finden. Das würde ja bedeuten, wir haben ja schon recht reife Organisationsformen in denen, die wir haben. Also Matrix haben wir zu Ende gespielt. Wir wissen, wie eine Matrix-Organisation funktioniert. Wir wissen vielleicht um die Stärken und Schwächen, aber es ist halt nicht die letzte Phase. Also wir müssen jetzt was Neues entwickeln auf Basis der Erkenntnisse aus Matrix-Organisationen, was uns hilft, mit den Anforderungen der Umwelt einfach klar zu kommen. Und einer der großen Treiber, die ich halt sehe, ist das Thema des großgesponnenen Fachkräftemangels. Aber halt auch wie, jetzt vielleicht runtergebrochen, wie gewinnst du Fachkräfte, wie behältst du Fachkräfte, wie motivierst du deine eigenen Mitarbeiter? Das heißt, auf einmal bist du in ganz anderen Gedankengängen unterwegs und musst vielleicht auch deine Organisation anders aufstellen. Weil das funktioniert nicht unbedingt mit einer Hierarchie. Das funktioniert nicht mit Order de Mufti. Das funktioniert auch nicht in der Matrix, wo Mitarbeiter ganz oft resignieren und frustriert sind, weil sie einfach sagen, okay, ich weiß es gar nicht mehr zu wem, muss ich jetzt reporten oder ich habe da den Ball abgegeben und dann weiß ich genau, die treffen sich das nächste Mal im Führungskräftekreis in zwei Wochen und vorher passiert sowieso nichts etc. Also beschäftige ich mich so lange mit anderen Dingen, wo ich selber weiß, die sind gerade nicht so wichtig. Und das zahlt dann entsprechend wieder auf das Demotivationskonto ein. Und wenn du das jetzt schaffst zu verbinden als Organisation, dass du sagst, dein Ziel ist ja jetzt nicht zu sagen, ich mache was, dass mir meine Mitarbeiter ganz toll sind oder ganz glücklich sind, sondern du hast ja den Selbstzweck. Du sagst einfach, okay, ich weiß aber, wenn ich gute, motivierte Mitarbeiter habe. Dann arbeiten die auch viel besser, dann arbeiten die viel effizienter und dann bin ich auch als Unternehmen viel erfolgreicher. Das heißt, es ist so ein Selbstzweck, das zu tun. Und wenn du jetzt noch den zweiten Punkt dazu nimmst, die verändernden Gegebenheiten, dass du darauf schnell reagieren kannst, was bedeutet das denn? Welche Organisationsform brauchst du denn? Sag mal, wenn man jetzt über den deutschen Mittelstand spricht oder auch so ein bisschen über die traditionellen deutschen Unternehmen, ich habe heute Morgen noch mit einem Kollegen aus Göttingen gesprochen, Ja, hat da ganz klar auch wieder das Bild genommen, ja, das sind halt die Tanker. Wir sind halt voll mit Bürokratie. Also was für Möglichkeiten gibt es, diesen Ballast über Bord zu werfen, um tatsächlich dann auch schneller zu werden, sich besser anpassen zu können und selber adaptiver dann auch zu werden. Aber woher weiß ich jetzt, dass ich keinen Tanker mehr haben möchte? Also, oder in der Organisation, dass es Handlungsbedarf gibt, etwas zu ändern. Wo manifestiert sich das? Wer stellt fest, es gibt Handlungsbedarf und wer macht es? Weil ich könnte immer sagen, ja klar, meine Mitarbeiter könnten noch ein bisschen produktiver werden. Lass doch nochmal was ausprobieren. Was sollte sinnvollerweise so ein Trigger sein, woran man merkt, jetzt sollte man vielleicht mal was tun? Ja, also ich glaube, du weißt es selber, wenn du einfach in dich reinhorchst. Und das sind so Indizien. Ich hatte das jetzt mit einem anderen Kontext mit einem gesprochen, der sagt, ja, wir wissen genau, da gibt es die Frau Müller, nenne ich sie jetzt mal, die steht so ein bisschen an der Spitze und die blockiert ja eigentlich die ganze Veränderung. Was wurde jetzt gemacht? Es wurde irgendwas um die Frau Müller rumgesponnen. Im Endeffekt wurde eine eigene GmbH gegründet. Die Frau Müller wurde daheim als Geschäftsführerin ausgelagert. Es wurden irgendwie 50 Mitarbeiter mitgeschickt, die mehr oder weniger glücklich waren, etc. Und wenn du sowas einfach mal für dich selbst reflektierst, dann merkst du schon, okay, irgendwas funktioniert in meiner Organisation nicht. Oder auch wenn, wir haben andere Diskussionen jetzt mit einem anderen Kunden, gesagt haben, wie könnten denn mögliche gute Zusammenarbeiten aussehen? Also wir hinterfragen dann halt immer zum Beispiel, was ist eine gute Abteilungsausrichtung, eine gute Teamausrichtung? Da kommen dann so Themen rein wie die Cognitive Load, also mit was müssen sich die Mitarbeiter beschäftigen? Müssen sie sich mit ganz viel beschäftigen? Müssen die zwischen Themen hin und her springen? Oder können die wirklich fokussiert auch arbeiten, etc.? Und wenn du dann in solchen Diskussionen wieder kommst, ja, aber momentan ist das Das ist ja alles die Domäne von dem Herrn Müller und die können wir ihm jetzt nicht einfach wegnehmen etc. Also dann merkst du einfach schon, okay, du bist mit Thematiken beschäftigt, die nicht wirklich funktionieren. Es gibt dann andere Interessen. Also es ist nicht das Interesse des Unternehmens das einzige, wonach du ausrichtest, sondern du hast dann noch Interessen wie, oh, ich möchte dem nicht auf die Füße treten. Ego- und Befindlichkeiten-Themen, die da noch mit reinspielen. Genau, also die Fürstentümer, die Königreiche. Das eine, das andere. Du kannst natürlich ganz klassisch einfach mal so Durchlaufzeiten messen. Einfach mal, wo bleibt es liegen? Und ganz oft ist das auch, wenn du zu viel Hierarchie lebst, wenn du Mitarbeiter hast oder Mittelmanagement hast, die sehr viel Gutes tun möchten, sich dann aber verhaspeln, weil sie sich einfach zu viel selber aufhalsen. Schrägstrich auch vielleicht selber zu viele Themen über Rückdelegation wieder auf den Schreibtisch bringen lassen. Und auf einmal merkst du, da ist das Nadelöhr, da geht es nicht weiter. Burnout spielt dann vielleicht irgendwann mal mit rein, etc. Das sind alles immer so ganz viele kleine Indizien. Bei der Digitalisierung merken wir es ja immer mehr, weil es Wissensarbeit ist, dass du ja nicht mehr den klassischen, also diese Ebenezer-Scrooge-Aufbauorganisation haben kannst. Da sitzen ein paar fleißige Typen, aber der, der oben sitzt, ist schlauer als alle alle anderen zusammen. Und deswegen trägt man nochmal das Arbeitsergebnis nach oben und lässt es nochmal kurz sanktionieren und sagen, ja, das hast du richtig gerechnet, so nach dem Motto. Es wird ja viel verteilter und man muss mehr vertrauen und man muss mehr in verschiedene Bereiche gehen lassen. Somit sind wir mitten im Thema Kollaboration. Also wir müssen ja eigentlich Organisationen haben, die miteinander gut funktionieren können, sodass Frau Müller nicht diejenige ist, die immer nochmal alles bekommt, weil Frau Müller ist eine und dann hat sie 50 Mitarbeiter. Ist ja ein Spiel, das sie gar nicht gewinnen kann, also allein von der Arbeitszeit her. Untertitelung des ZDF, 2020, Und dann kommen wir dazu, was brauchen Menschen eigentlich, um dann erfolgreich miteinander arbeiten zu können? Also wie muss eine Organisation das unterstützen, dass man miteinander arbeiten kann, dass nicht da oben der eine ist, der so schlau ist, sondern dass sie alle was beitragen können? Ja, man kann es einmal beantworten mit dem berühmten Growth Mindset. Also du brauchst eine Einstellung halt, dass du wirklich glaubst, dass auch deine Kollegen, deine Mitarbeiter gute Arbeit machen, dass sie ein gutes Ergebnis liefern. Dass du, ich habe eingangs auch davon gesprochen, Management 3.0, also der unFIX, Organisationsdesign, entwickelt vom Jürgen Appelo, der ja vor gut zwölf Jahren mit dem Thema Management 3.0 auch an den Start gegangen ist. Das ist das Thema Führung. Da fragt man halt einmal, woher kommt denn der Begriff 3.0? Und ja, rückblickend 1.0 ist halt das, was du gerade auch angesprochen hast. Also wir sprechen ja vom Telerismus, also diese klassischen komplett von oben durch strukturierten Organisationen. Ich glaube, meine Organisation ist eine große Maschine, ich kann die einfach durch noch bessere Prozesse optimieren, ich kann Mitarbeiter einfach von A nach B verschieben, ob dem das gefällt oder nicht, der muss da einfach funktionieren. Das hat man ja irgendwann erkannt, 50er, 60er, und hat dann gesagt, okay, was kann ich jetzt weiterentwickeln? Und daraus ist dann so ein bisschen das entstanden, was dann ja unter anderem auch als Servant Leadership verstanden wurde, also das Einführungsbild, was entstanden ist. Ich habe auf einmal geguckt, okay, ich möchte leistungsgerecht bezahlen, ich habe KPIs eingeführt. Und dann kommen diese ganzen Themen, die sich daraus ergeben, ist Geld ein guter Motivator? Glaube ich nicht, beziehungsweise es ist halt nur ein sehr kurzfristiger Motivationsimpuls. Das heißt, du möchtest eigentlich darauf lauschen, wie ticken denn da deine Mitarbeiter tatsächlich, was treibt sie tatsächlich wieder an? Also Stichwort motivierte Mitarbeiter, die wir vorhin dann schon hatten. Wir hatten das andere Thema mit dem monetären Antrieb. Der monetäre Antrieb ist ein kurzfristiger Impuls, der tickt nicht wirklich so. Und jetzt kommt das Mittelmanagement her und sagt, ja, ich werde jetzt zum Servant Leader, ich muss ja nur vorweg gehen. Und dann ist die große, große Gefahr, dass eben durch dieses Servant Leadership, du meinst, du bist Best Friend, du bist Coach, du bist, du hast gerade gesagt, auch aus der Vergangenheit geprägt, oben die Führung weiß halt alles. Ganz oft wird ja auch eine gute Fachkraft zu einer Führungskraft. Also du hast ein Entwicklungsteam, jetzt brauchst du auf einmal das Witt größer, du brauchst einen Entwicklungsleiter, wen nimmst du? Klar, den besten Entwickler. Ist der ein guter Manager, ist der eine gute Menschenführungskraft? Ergo, du hast ganz oft diesen Impuls, Management holt sich noch wieder Aufgaben selber auf den Tisch und dann hast du den Punkt, die saufen halt einfach komplett ab, die können nicht vernünftig delegieren. Das heißt, das Thema, das gehört jetzt alles in das, was ich als Growth Mindset anfangs mal bezeichnet habe. Wie kannst du gut delegieren? Wie funktioniert das von der Technik her, Methodik her? Wie funktioniert das aber auch vom Vertrauensverhältnis her? Das heißt, dieses ganze Thema auch schaffe eine Umgebung, in der sich Menschen vertrauen, in der Menschen dann die psychologische Sicherheit, ist dann das Stichwort, dann auch erfahren können, etc. Ist das zu einfach gesagt? Ich habe so ein Kopfkino, was während Management 1, 2, 3 gerade gelaufen ist, aus dem, Produktmanagement, wo ich ein bisschen herkomme und auch Auch im Agieren generell gibt es heute ganz stark dieses, es gibt ein Output, es gibt ein Outcome, es gibt ein Impact. Und man möchte eigentlich den Impact haben, also zum Beispiel, dass wir mehr Geld verdienen. Und der Output ist eine neue Software mit einer neuen Funktion. Also das kann ich halt konkret benennen und selber herstellen. Der Outcome, den kann ich nicht direkt beeinflussen. Das ist eine Verhaltensänderung, also dass sie die neuen Funktionen nutzen, die Leute, die es haben. Und bei dem Impact ist tatsächlich nochmal eine Abstraktionsstufe weiter weg, was ich dadurch erreichen möchte. In meinem Kopf war es gerade so, dass ich beim Management 1.0 auch sehr klar sage, du fällst bitte hier den Baum. Wir wollen ein Schiff bauen. Aber ich muss dem gar nicht sagen, dass ich ein Schiff bauen will, weil ich muss dem nur sagen, fäll gefälligst den Baum. Dafür muss ich aber sehr kleinschrittig vorgehen. Im Management 2.0 wäre dann eher so, was wie Outcomes, also ich würde gerne ein Schiff bauen, dann hoffst du, dass die Leute anfangen, da irgendwie was zu fällen. Und beim dritten wäre einfach, das ist der klassische Spruch, lehre die Männer die Sehnsucht nach dem Meer und sag denen gar nicht, die sollen ein Schiff bauen, sondern geh über den Impact und mach das nochmal ein bisschen klarer und deine übergeordneten Ziele. Wäre das zu platt, das so zu sortieren? Nee, das kann man auf jeden Fall an den Stellen mit reinnehmen. Also, dass du wirklich weggehst von auch genau diesem Micromanagement, Vorgabe von Lösungswegen, sondern tatsächlich einfach auch darauf setzt, dass eben deine Mitarbeiter auch mit viel, viel besseren Lösungen vielleicht um die Ecke kommen können als du. Wenn wir über Organisationsdesign sprechen, denken die meisten immer an Aufbauorganisationen, glaube ich. Also die denken immer an das Organigramm, weil so das kannst du anfassen. Im weitesten digitalen Sinne kannst du das anfassen, weil das wird dann irgendwie an die Tür genagelt oder einmal im Monat rumgeschickt und dann kann man sagen, guck mal, der Stephan ist jetzt der Chef, der Jens ist jetzt in dem Team und der hat das Team gewechselt. Aber eigentlich ist das ja gar nicht das, was in einem Unternehmen sozusagen dafür sorgt, dass die Waschmaschine der Volkswagen Golf oder aber das JGP, die gebaut wird, das ist ja dann die Ablauforganisation. Wie wichtig findest du Ablauf versus Aufbau Organisation und sich mit dem einen oder dem anderen zu beschäftigen? Du musst dich mit allem beschäftigen. Du hast eigentlich, wenn du auf eine Organisation guckst, hast du immer drei Organisationsformen. Du hast das, was du als Hierarchie, das ist eben die formale Organisationsform, die hast du immer, das Organigramm mit den ganzen berühmten Böxchen und so weiter. Du hast hinten raus, hast du eine wertschöpfende Organisation, die kann durch eine Ablauforganisation vielleicht bessere Ergebnisse, schnellere Ergebnisse liefern als mit einer klassischen Organisation. Und du hast aber dazwischen auch eine soziale Organisationsform, eine soziale Struktur. Und das ist das, was in ganz vielen Unternehmen auch passiert wird. Das ist dann, wo die berühmte Politik funktioniert, wo du influenzen musst. Wo ich kenne noch den Herrn so und so, wenn ich den jetzt anspreche, dann macht der das schon irgendwie. Das ist das, was alle Sales-Mitarbeiter wissen. Mit dem Portier, mit der Empfangsdame stellt sie dich gefälligst gut. Die ist in der Hierarchie ganz weit unten, aber in der sozialen Organisation spielt die eine ganz gute Rolle. Genau. Also das sind Das sind die Dinge, auf die du dann Wert legen musst. Und deswegen halt auch, glaube ich, gar nicht dieses Mantra, was ja ganz oft dann auch in der agilen Welt vielleicht getrommelt wird, kein Management mehr. Das ist Quatsch. Also du brauchst Management und du brauchst auch Hierarchien. Die Frage ist halt nur, welche Aufgaben gibt man in diese Struktur und gibt man in diese Hierarchien. Also es gibt Studien und Untersuchungen, wo es heißt, eigentlich traditionelle Unternehmen, wie ich vor Tanker, was wir ja vorhin hatten, warum sind die teilweise auch so langsam, da gehen 50% der Zeit fast in diese Arbeit, in dieser Hierarchie. Es gehen 30% dann in die soziale Arbeit, wo du wirklich drum herum arbeiten musst, um tatsächlich an die Lösung zu kommen. Und es bleiben noch knapp 20% über, um tatsächlich wertschöpfend agieren zu können. Was du jetzt machen möchtest, du versuchst Organisationsstrukturen zu finden, wo du natürlich viel, viel mehr Zeit in deiner wertschöpfenden Organisation verbringen kannst. So, und dann hast du jetzt gerade mal Ablauf- und Aufbauorganisationen gebracht. Ja, Ablauforganisationen ist, denke ich mal, ein guter Schritt, tatsächlich dann auch über Wertströme agieren zu können. Die Gefahr ist jetzt allerdings, dass du sagst, okay, jetzt vorher, ganz oft kommt ja in der Aufbauorganisation dieser Vorwurf, du baust die Silos, du baust funktionale Silos, Abteilungssilos, was auch immer. Jetzt sagst du, wunderbar, ist ja gar kein Problem, anstatt diese vertikalen Silos zu haben, durchbreche ich die einfach horizontal und mache mir einen schönen Wertstrom da rein. Jetzt baust du aber nicht nur ein Produkt, sondern baust vielleicht zwei, drei, vier Produkte und auf einmal hast du die Gefahr, dass du nämlich wunderbar hier vier horizontale Silos schaffst. Ja, wir bauen schöne Deadlocks ein in die Organisation. Genau. Und da ist einfach der Punkt, wie kann man da wiederum gegenarbeiten? Und da haben wir jetzt mit der unFIX-Brille drauf geschaut, einfach eine Netzwerkorganisation im Kopf. Also wo du netzwerkartig agieren kannst, wo du wie so kleine Micro-Enterprises hast, wie so kleine Zellen vielleicht hast. So ein bisschen wie Pfleging. Dieses Zellenkonstrukt von jetzt Pfleging. Ja, so ein bisschen genau auch die in die Richtung, also unser großes Vorbild ist die Firma Haier aus China, kennst du ja vielleicht auch. Die machen weiße Ware, ne? Die sind ursprünglich mal mit weißer Ware angefangen, haben aber tatsächlich dadurch, dass sie diese ganz vielen kleinen Organisationseinheiten haben, sind die brutal schnell, was ihre Adaptionsfähigkeit angeht. Das waren zum Beispiel die ersten, die dann auch tatsächlich in Zeiten von Covid und jetzt auch gleich auf die Produktion von Masken umstellen konnten. Und die ergehen halt immer weiter. Kleine Anekdote noch, weil du vorhin gefragt hast, in die Führungskraft, der oben muss alles absegnen. Also der CEO hat von sich aus immer gesagt, ich setze die Rahmenbedingungen. Manage the system, gibt es ja auch den Slogan Management 3.0. Und ansonsten hält er sich aus dem operativen weitestgehend raus und der hat den halben Tag jeweils damit verbrachte Bücher zu lesen. Meine Aufgabe ist es zu verstehen, was passiert wird da draußen, welche Alternativen gibt es gegebenenfalls noch etc. Und dann hat er quasi immer mal wieder durch Eingriffe und Durchsetzen der neuen Bedingungen seine Organisationsstruktur vorangetrieben, aber selber, dass er sich da irgendwas angemaßt hat, was steuern oder kontrollieren zu können, auf gar keinen Fall. Wir hatten so ein bisschen über agil auch schon gesprochen und immer wieder und das ist ja das, also ich glaube, dass niemand, der in der Digitalisierung unterwegs ist, nicht agil arbeitet, würde zumindest keiner sagen. Die würden alle sagen, wir sind agil und passen uns da irgendwie an. Zumindest sind sie hybrid, weil der Kunde das ja irgendwie hören will. Genau. Und in dem Fall, was er hat sich ja unglaublich viel, Ja, an erfolgreichen und nicht erfolgreichen und auch an Mythen breitgemacht. Sei es jetzt von einem klassischen Scrum, wo man gesagt hat, jetzt gibt es hier mal ein Scrum. Wir erzählen nicht viel über Product Ownership, aber wir erzählen mal ganz viel über das Bauen und Extreme Programming oder dergleichen. Aber bis hin zu so großen Strukturen wie dann Save. Manche Leute nennen es die Rache des Projektmanagements oder das Spotify-Modell. Super mysteriös. Niemand hat das jemals benutzt, aber alle propagieren es irgendwie. Irgendwie in diesem ganzen Fahrwasser fühlt es sich ja so ein bisschen so an, als könnte man einfach sagen, okay, wir sind in einem ähnlichen Feld unterwegs wie die. Es gibt hier so ein Modell im Schrank, das nehme ich mir mal für meine Organisation. Dann bin ich A, agil und B, habe ich dann auch schon alle Antworten, weil ich weiß ja nicht, ich habe eine Squad und ich habe hier Burst of a Feather zusammengefasst sozusagen. Wie spielt das rein? Wird der Markt im Moment ein bisschen reifer? Also die Leute haben glaube ich so langsam verstanden, dass man nicht einfach Spotify nehmen kann und man ist fertig und erfolgreich. Oder gibt es das immer noch? Wie verbreitet ist das Denken, man könnte einfach eine Schablone nehmen und dann macht man das? Das ist jetzt ein bisschen schwierig zu beantworten. Dahingehend, also was reflektiere ich jetzt gerade? Wer möchte denn dir einfach möglichst nach Schema F irgendwas verkaufen? Also wer möchte dir einfach mal eben Spotify überstülpen? Wer möchte denn mal eben einfach sagen, ich kenne halt auch die Geschichten, wo es heißt, okay, eine Organisation sagt, ich möchte agil werden. Dann wird ein Berater vorgefahren. Der Berater lädt dann einfach mal ein und sagt, okay, das Erste, was er braucht, er braucht jetzt 40 Product Owner. Dann werden die zu einer Schulung eingesperrt, werden zwei Tage geschult und danach heißt es, okay, jetzt machen wir alle mal den Test und wer sich ganz unsicher ist, ich stehe ja auch hier, dann fragt mich mal. und auf einmal auf magische Art und Weise hast du 48 Stunden später, hast du dann deine 40 Product Owner etc. Das heißt, warum erzähle ich das? Da steckt natürlich viel Geld hinter. Und leicht verdientes Geld ist natürlich immer dann, wenn du gar nicht groß mit der Organisation arbeiten musst. Sondern wenn du einfach irgendwas aus dem Regal ziehst und das dann auch tatsächlich anwendest. Das ist aber richtig gesagt und ich hoffe da auch dran, dass das jetzt so ein bisschen überwunden ist. Wir haben es jetzt auch, wir haben selber Erhebungen halt auch gemacht, eine größere Umfrage gestellt, das Thema von außen sich unbedingt eine agile Beratung reinzuholen. Das machen viele Firmen nicht mehr, sondern die sagen tatsächlich, wir setzen jetzt einfach darauf, dass ein gewisser Reifegrad auch in unserem Unternehmen ist und wir möchten jetzt eigentlich den Grad, den wir haben, aus der inneren Kraft heraus, also mit unseren eigenen Kräften weiter vorantreiben. Wir möchten auf die Art und Weise uns weiter evolutionieren. Und wenn ich das richtig verstehe, setzt da ja auch so ein bisschen Unfix an. Also meine Interpretation ist, ich habe immer schon irgendeine Art von Organisationsform. Ganz viele von denen sind eben starr und können sich schlecht bewegen, wenn du Save- und Release-Trains hast und du hast es erstmal hart eingeführt. Das ist ja auch, du hattest gerade von der dritten Ebene dieser sozialen Organisation gesprochen, da gibt es ja auch ein bisschen Reaktanz und Reaktion auf eine Änderung der Organisation und wenn man dann Reorganisationen macht, haben die immer Kollateralschäden. Also es geht halt nicht einfach so mal eben zu ändern. Dann ist die Frau Müller nämlich nicht mehr ganz so happy, dass sie dann da auf einmal in der externen GmbH sitzt und so weiter. Und in diesem Kontext habe ich verstanden, dass unFIX eigentlich helfen soll, zu verstehen, man muss an der Organisation arbeiten, also man hat diese internen Kräfte, wir sind jetzt in der Lage, selber was zu machen, aber auch in der Verpflichtung, was zu machen und zu gucken. So ein bisschen sehe ich das wie bei Softwarearchitektur. Du optimierst ja auch bestimmte Themen. Eine bestimmte Software soll vielleicht sehr robust sein. Eine andere soll sehr einfach zu benutzen sein. Und keine zwei Unternehmen haben dieselben Anforderungen an ihre Unternehmung. Manche sollen vielleicht eher resilient sein. Manche sollen vielleicht eher schnell sein. Und das ist egal, ob sie resilient sind. Hauptsache, sie sind schnell. Wenn sie dann gescheitert sind, dann macht man es nochmal. Und ist unFIX jetzt quasi eine Möglichkeit, diese Selbstheilungskräfte besser zu kanalisieren und zu sagen, okay, wir helfen euch auf dem Weg. Mal zu wissen, wie man Schritte im Dunkeln macht, um nach vorne zu kommen? Könnte man im weitesten Sinne so beschreiben. Wir selber beschreiben unFIX immer als einen Methodenbaukasten oder eine Musterbibliothek. Und als Metapher nutzen wir dann immer das Lego-Bild. Also klassische Organisation, so ein schönes Playmobilhaus, das ist super, das kannst du nehmen, das kannst du irgendwo hinstellen und dann funktioniert das auch erstmal sofort. Und das spielt jetzt so ein bisschen auf die Leute mal an, die sagen, okay, scrum by the book, Also diese Diskussion, die du dann immer mit den Evangelisten dann an den Stellen vielleicht führst, die dann halt auch sich mit Führungskräften einfach reiben und sagen, die verstehen es halt einfach nicht. Oft kommt einfach dieses Safe, ja, es funktioniert bei euch nicht, weil ihr macht es ja auch nicht bei Facebook, ihr habt ja irgendwie in unserer Implementierungsroadmap Punkt 137, den habt ihr falsch eingesetzt. Ja, den Scrum. Falsch eingesetzt. Wo dann der Scrum-Polizist kommt und sagt, das ist aber nicht richtig. Genau, also die Scrum-Polizei etc. Deswegen glauben wir, dass wir oder deswegen stiften wir mit unFIX eben ein Pattern-Library, eine Musterbibliothek, um Organisationen kleinteilig beschreiben zu können. Und im Bild zu bleiben, statt jetzt du hast dein Playmobil-Haus, wenn du sagst, okay, das gleiche Haus hast du vielleicht auch in Lego gebaut und ich jetzt sage, okay, an der Wand hätte ich jetzt aber gerne noch ein zusätzliches Fenster, dann ist das der Playmobil halt schlecht. Ja, du brauchst eine Fräse. Du brauchst eine Fräse, dann ist deine Wand kaputt oder du musst die Wand ganz rausnehmen etc. Im Lego ist das so viel einfacher, du nimmst ein paar Steinchen weg und lässt es oder du baust ein paar Steinchen oben drauf. Deswegen also alle Leute, wenn du fragst, wie macht ihr den Scrum, dann sagen die alle, ja wir machen das fast so, aber dann kommen halt immer irgendwelche Adaptiven, die die Organisation sich selber noch einfach, also sich selber entwickelt hat, weil es dann in dem eigenen Umfeld wirklich am besten funktioniert. Das möchten wir mit unFIX stiften. Konkret stiften wir auch eine Sprache. Wenn du jetzt in eine Organisation reingehst, dann sind Unternehmen ganz oft einfach schon blockiert. Das war ja schon immer die Abteilung Römisch 3b, die hat schon immer mit dem agiert etc. Wenn wir auf einmal Begriffe einbauen, wie das ist eine Base oder ihr werdet auf einmal zu einer Plattform-Crew. Wo ist eure Governance-Crew? Da sind das Begriffe, die irritieren im ersten Moment und das ist auch genau gut, weil durch dieses Irritieren setzt nochmal der Gedankenreflex ein. Ich überdenke es an der Stelle. Ich finde auf einmal, was heißt das jetzt genau? Und in dem Moment, wenn wir beide uns das unterhalten, dann müssen wir uns jetzt einmal genau diesen für uns neuen und eher unscharfen Begriff, den müssen wir uns für einen ganz kleinen Moment erarbeiten. Und damit hast du genau das geschafft, was du brauchst, nämlich eine Kommunikation auf Augenhöhe, um dann mit dem neuen geschaffenen Vokabular, mit deinem Musterbaustein, dann tatsächlich anzufangen, deine Organisation neu zu definieren und neu zu beschreiben. Und dann, weiterer im Lego-Bild ist es ja tatsächlich so du bist ja nie fertig, das war glaube ich eingangs auch mal so ein Halbsatz von dir wann habe ich die optimale Organisation oder was es gibt, die gibt es halt nicht, sondern ich glaube ganz stark daran du musst eine Organisation bauen, die sich jederzeit immer wieder verändern kann also dieses Adaptive ist total wichtig, und das schaffst du halt damit und einer der weiteren Eckpfeiler von Unfix ist eben der Gedanke des Reteamings. Wie schaffst du es, dass du innerhalb deiner Organisation dich halt auch immer wieder neu aufstellen kannst? Das bedeutet auch, du musst auf einmal deine Teams, deine Abteilung vielleicht anders schneiden. Klingt jetzt blöd, aber weißt du, was ich meine? Du musst vielleicht eine andere Zusammensetzung haben. Wie kriegst du das hin? Weil jetzt kommen ja die Leute, die sagen, ja, hier, Tuckman, Long Living Team, Storming, Performing, Performing, das muss ich doch jedes Mal durchlaufen. Das geht ja alles nicht. Doch das gibt es Möglichkeiten, wie man das anders aufstellen kann. Und das sind dann halt wiederum Impulse, die wir gerne dann in Organisationen auch eingeben. Mega viele Punkte, die bei mir natürlich triggern, was ich auch schon erlebt habe. Speziell dieser letzte jetzt. Also wenn man sagt, ich war bei einem Dienstleister und bei diesem Dienstleister war auch das Mantra, wir brauchen diese festen Teams. Also das heißt, wir brauchen eigentlich auch immer einen Auftrag für das feste Team. Aber du konterkarierst dadurch ja komplett den Vorteil, die besten Skills für den Job zu haben. Also wenn du halt Ende zu Ende, was auch immer das heißen mag, irgendein Projekt hinstellen möchtest, dann brauchst du vielleicht manchmal in der Datenbank Experten. Manchmal brauchst du aber keinen, sondern dann brauchst du vielleicht eher den UX-Designer oder manchmal brauchst du vielleicht noch einen Embedded-Entwickler, weil es um Gerätschaften geht. Dann aber zu sagen, es gibt quasi ein cross-funktionales Team und die müssen immer dabei bleiben, limitiert dich ja kolossal. Also auch in einem Versicherungsunternehmen, sagen wir mal, wenn du da bist, hast du ja auch verschiedenste Teams, die ab und zu mal was Neues bauen sollen. Du hast ja nicht nur das Long-Running-Team, was für immer existiert. Und genau das sind für mich wieder diese architektonischen Dinge. Also was möchte ich denn optimieren? Gibt es einen Lifecycle für meine Organisation? Und dann habe ich definiert, wie Teams zusammenkommen. Und bei diesen Teams finde ich, vergessen die Leute auch immer, Adjourning ist halt auch eine Teamphase. Also wie gehen die wieder auseinander und tragen Dinge woanders hin? Und das finde ich besonders spannend, neben diesem Sprachaspekt auch, wo man sagt, den Interpretationsraum, den wir alle im Kopf haben, nehmen wir mal weg, weil wir euch ein anderes Wort geben. Das muss erst mit Bedeutung gefüllt werden. Finde ich sehr spannende Aspekte. Glaube aber, meine These wieder, du brauchst halt dann Leute, die an der Organisation arbeiten wollen und es wäre ja sinnvoll, wenn das nicht in einem Elfenbeinturm passiert. Also jetzt nicht die HR-Abteilung sagt jetzt, wir machen jetzt einen Fix und Stellvertreterkrieg für euch alle, überlegen wir jetzt, wo euer Leben gerade schlecht ist und machen es mal besser. Also wo setzt man das dann an? Wo würde man es hinsetzen? Weil in einer Organisation hast du ja nicht nur Menschen, gerade wenn sie größer wird, nicht nur Menschen, die Lust haben, daran zu arbeiten. Das sind auch oft nicht unbedingt die Leute, die die Kompetenz haben oder die vielleicht, wir sprachen über Mental Load oder was, nee, Cognitive Load, wo du Kontext-Switcher hast. Wer wäre denn der richtige Startpunkt? Oder gibt es einen schlechten Startpunkt? Nein, der schlechteste Startpunkt ist, gar nicht anzufangen. Insofern gibt es wirklich, unterschiedliche Ansatzpunkte natürlich also wir sind jetzt gerade mit einem Kunden, der tatsächlich von oben eine Organisation, umbauen möchte, hat es also auch tatsächlich erkannt, hat gesagt, okay, so wie wir momentan aufgestellt sind, funktioniert das Ganze nicht, dem haben wir jetzt empfohlen, tatsächlich überlegen, okay, wie könntest du dich im Großen vielleicht anders auch aufbauen und wie kriegst du auch gerade so dieses dieses Reteaming, dieses Adaptive etc. Aufgebaut, haben ihn aber auch zu einem Experiment eingeladen. Sagen, okay, guck doch mal, wo ist der Punkt, wo glaubst du auch tatsächlich, dass die Leute auch in der Lage sind, das zu tun. Also, dass du so ein bisschen so First Mover hast, Leute hast, die das dann auch vorleben können und die dann halt auch in die Organisation hinein rein inspirieren können an den Stellen. Das wäre dann also die Option, die ist da. Sind dann so die agilen Coaches quasi diejenigen, die das als erstes tragen würden? Also ist das ein guter Startpunkt? Agile Coaches können natürlich die Idee mit reinnehmen. Brauchst dann allerdings zum Beispiel, also wenn jetzt klassisch, ich habe jetzt gerade diese Organisation vor Augen, wo dann wieder die Fürstentümer sind. Das heißt, du musst tatsächlich auch das Mittelmanagement dann auch mal abholen. Was bedeutet denn das Ganze? Und wir im Kontext unFIX appellieren zum Beispiel ganz stark dafür, das Thema Führung aufzuteilen in eine, Personalführung, wo du dann wirklich auch so Legal-Themen hast, Finance-Themen hast etc. und eine fachliche Führung. Wir haben vorhin davon gesprochen, Führungskräfte wurden zu einer, starke Fachkräfte wurden zu einer Führungskraft. Wenn du denen auf einmal eine Tür aufmachst und sagst, pass mal auf, wie sieht denn das aus, möchtest du wieder mehr fachlich arbeiten? Da habe ich das durchaus das eine oder andere Mal glitzernde Augen gesehen. sehen. Und. Da muss man halt wirklich dann immer gucken, in welchem Umfeld bist du, was funktioniert gerade ganz gut. Und zu diesem Reteaming kann man dann zum Beispiel einladen und das Thema, warum möchte ich langlebende Teams haben, psychologische Sicherheit, die Leute kennen sich etc. So, wenn du es jetzt aber schaffst, wir haben gerade gesagt Teamgröße, was sind das immer so? Keine Ahnung, um die 10 Leutchen vielleicht. Wenn du jetzt einen etwas größeren Kreis ziehen kannst, sagst du, okay, die sind jetzt auf das Gleiche auch vielleicht auch ausgerichtet. Und innerhalb dieser Gruppe kennen die sich. Du hast vielleicht 30 Leute. Und die strukturieren sich aber immer wieder anders. Also du baust jetzt eine Komponente, du hast gerade Software mit reingemacht. Ja, jetzt muss momentan was an der Datenbankkomponente geschraubt werden. Dann hast du naturgemäß erstmal für eine gewisse Zeit mehr Leute, die an diesem Thema auch arbeiten. Stellst vielleicht Teams zusammen, die das machen. Irgendwann ist das aber genug. Dann möchtest du die Teams vielleicht anders zusammenstellen, weil du die Experten wieder anders brauchst. Solange das in diesem Kreis passiert, ist das richtig gut. gut, die Leute kennen sich, die sind bereit, dann auch mit den anderen Teams zu arbeiten. Das ist für die Leute meistens sehr motivierend, weil du machst nicht den ganzen Tag das Gleiche. Das heißt, du wirst nicht nur zum Spezialisten, sondern du lernst auch so ein bisschen das Generalistentum kennen, du hast Abwechslung, das heißt, es ist ganz oft sehr motivierend für die Mitarbeiter und wenn du dich erinnerst am Anfang, was ist einer der Punkte für eine Organisation, einfach auch attraktiv zu sein für die eigenen Mitarbeiter und das ist jetzt ein Baustein, wie du es werden kannst. Pattern Library, hattest du gesagt. Und wenn du sagst, unFIX bringt eine Pattern Library mit, was sind so die meistbenutzten Pattern oder die, die einfach ganz oft zum Einsatz kommen, so die Big 2, 3? Ja, also wenn du dir, wenn Leute von unFIX sprechen, dann sprechen die meistens von dem Strukturdiagramm, das heißt unser Strukturpattern. Das findet sich auch in unserem Logo wieder, da ist ja dieser bunte Kreis mit ganz vielen bunten Balken, die mal horizontal, vertikal etc. laufen. Das ist eine Abstraktion eines Organisationsdiagramms mit Unfix-Pattern, wo wir dann also die verschiedenen Crew-Typen haben, die zusammen eine Base bilden, wo du dann wiederum verschiedene Crews zusammenlaufen lassen kannst, im sogenannten Turf. Kollaboration über Foren, die definierbar sind. Das heißt, das sind die Themen, die ganz viele Leute mit Unfix verbinden. Das ist auch völlig gut so. Das ist auch, da sind wir glaube ich auch den entscheidenden Schritt weitergegangen. Also Team Topologies ist ja einer der weiteren Impulse, die Unfix geholfen haben zu initiieren. Team Topologies kommt allerdings aus dem Bereich der IT und ist sehr stark produktbezogen, halt auch so ein bisschen architekturbezogen. Wie schneide ich meine Software, wie schneide ich meine Teams etc. Funktioniert ja super. Da sind aber die ganzen Aspekte eben nicht mit drin. Führung, also wie funktioniert Führung, wie funktioniert Management in Designs und Organisationen. Das ist etwas, wo wir dann starken Wert drauf legen, wo wir dann auch ergänzende Muster haben. Also Delegationsstufen als ein Beispiel kennt man aus Management da null auch schon, also Delegation Levels. Aber auch welche Entscheidungsmethodiken möchte ich denn nutzen, wenn ich eine Aufgabe delegiere in so ein Forum? Was gibt es da für Möglichkeiten? Wenn ich Ziele setze, was für Goal Setting Patterns gibt es etc.? Das heißt, wenn man dann ein bisschen tiefer in die Anfechtswelt eintaucht, sieht man, da gibt es noch viel, viel mehr Muster, die ich dann auch alle sinnvoll benutzen kann an den Stellen. Also von den Bausteinen her würden die meisten Leute vermutlich damit starten, in der neuen Sprache, in der unFIX-Welt mal die eigene Struktur abzubilden und sagen, wie sind wir eigentlich gerade aufgestellt. Also die drei Organisationsformen, die wir gesagt haben, einmal die Aufbau- und die Ablauforganisation und die Soziale irgendwie versuchen fassbar zu machen. Das wäre ein guter Anfang. Ja. Früh in meiner Karriere bin ich mal, ich hatte für ein amerikanisches Unternehmen gearbeitet, da war das Thema Reifegradmodelle total hip und wichtig. Also wie reif ist meine Organisation eigentlich, da ging es um CMMI und verschiedenste Level, die du dann erreichen kannst. Spielen diese ganzen Reifegradmodelle überhaupt noch eine Rolle, weil wenn wir jetzt sagen, die Organisationen sind so unterschiedlich und dann wird sie auch sehr schwierig zu assessen, das schließt so ein bisschen daran an, wo ich gesagt habe, woran merke ich eigentlich, dass ich was tun sollte. Gibt es noch immer Bemühungen, dass Leute versuchen, wie fasse ich das denn jetzt? Also wie gut bin ich denn? Gebt mir eine Schulnote. Wie gut ist meine Organisation? Ich kann mir vorstellen, Top-Management will sowas immer wissen. Ja, ich tue mich da allerdings super schwer mit, da irgendwie was zu vermitteln. Also wir haben auch mal überlegt, nach dem Motto, gibt sowas Best Place to Work oder Great Place to Work heißt das ja. So eine Auszeichnung. Genau. Nach dem Motto, so mit dem Augenzwinkern sollen wir nicht auch mal einfach unfixed, so nach dem Motto, this company is unfixed, so ein goldene Batch verleihen. Tun uns allerdings relativ schwer mit klare Kriterien einfach rauszugeben, weil wir auch tatsächlich glauben, dass sie sich immer wieder nochmal mal ändern werden. Ich glaube auch, das ist super schwierig. Was will man messen? Wie schwer ist es, meinen Kernwertstrom zu realisieren? Wie schwierig ist es hinblicklich auf Personen? Habe ich Churn? Also eher so Great Place to Work. Und dann bist du wieder dabei mit, was ist mir eigentlich wichtig? Also ich kenne hier die Lieferdienste, Gorillas und Co., die werden vermutlich viel Churn haben, ist denen aber egal, solange die relativ schnell im Heiern sind und dann irgendwie jemand neu aufs Fahrrad bekommen, ist ja alles gut. Jemand, wo halt ein hochgradiger Wissensarbeiter ist, den du erstmal zwei Jahre einarbeiten musst, bevor er wirklich wirksam wird, wäre Churn nicht ganz so günstig, wenn er in den ersten zwei Jahren passiert, in einem hochkompetitiven Umfeld. Und deswegen ist es, aber ich sehe das immer wieder, dass Leute eben sagen, und wie gut sind wir denn jetzt? Also so ein bisschen Bestätigung haben wollen, dass sie es denn richtig machen. Da gibt es immer noch dieses Konzept von richtig und falsch und habe ich denn meine Organisation richtig aufgesetzt? Also da kommt natürlich das Thema, lass dich auf Experimente einwerden, lernende Organisationen. Also ich will jetzt nicht über das, ist der Begriff Agilität verbrannt, ist das, was dahinter steckt, tatsächlich nach wie vor wichtig und richtig, glaube ich ganz stark dran. Und das heißt aber auch als Organisation, wie möchtest du dich ausrichten? Und in unFIX haben wir einen Punkt, wir sprechen immer davon, dass die Experience wichtig ist. Ganz am Anfang hast du zum Beispiel gesagt, wenn ich als Organisation jetzt über Impact und Outcome und Output etc. jetzt bringe ich die Software raus mit dem neuen Feature. Eigentlich interessiert mich das nicht. Eigentlich interessiert mich ja tatsächlich, wie geht der Kundin damit um? Das ist das Thema auch, Ausrichtung auf den Kunden. Wie kannst du den Kunden abholen? Und das auch, diesen Gedanken auch in deiner Organisation direkt zu verankern. Machen wir zum Beispiel im unFIX, indem wir auch sagen, wir haben bei uns die Experience Crew. Das heißt, das ist etwas, wo wir wirklich glauben, das ist total wichtig, das zu haben und dann entsprechend auch dadurch, dass du diesen Platz schaffst in der Organisation, die Visibilität und die Wichtigkeit dann auch an die Mitarbeiter entsprechend rüberträgst. Und das ist dann zum Beispiel auch wieder die Verantwortung von so einer Experience Crew, dann irgendwann herzugehen und sagen, wunderbar, jetzt gibt es hier zwei Teams. Bei dem einen brennt die Hütte und das andere, das baut gerade den fünften goldenen Wasserhahn. Klassisch durchaus mal passieren kann und das dann einfach den Alarmknopf in der Organisation auch mal setzen kann und dann, ja, das heißt, okay, wie können wir uns jetzt anders auch wieder aufbauen und oft ist es ja dann, ja, nee, nee, die Kollegen von dem, die wollen im Wasser hin, können ja nicht in die brennende Hütte gehen, weil, ne, entweder hast du jetzt wieder das klassische Flüstertum beschützen oder einfach, nee, das dauert ja viel zu lange, bis die eingearbeitet sind, was jetzt vielleicht eher ein verständlicheres Argument wäre, Dann musst du natürlich aber wieder dran, wie kannst du es denn trotzdem schaffen als Organisation, dass die schnell wechseln können. Das heißt, da bist du wieder dabei, wie lernst du diese Adaptionsfähigkeit etc. Deswegen ist das wirklich ja eigentlich auch Kern und Antrieb und Motivation. Somit steht Turnaround von Informationen, von Lernen und dass es nicht irgendwo versandet in der Abteilung, wieder an ganz oberster Stelle. Also ich kenne das aus Projektmanagement-Themen. Es gab immer Lessons Learned, es gab immer eine große Schublade, wo das dann abgeheftet wurde. oder? Aber was ist mit den Lessons learned dann in der Organisation passiert? Also hat man tatsächlich im nächsten Projekt es nicht mehr gemacht? Ganz selten hat man geschafft, das wirklich woanders hinzubringen. Jetzt inzwischen gibt es Wissensmanagement in Unternehmen, wo man dann mehr Wert drauf legt. Aber ich glaube, das ist so ein Kernaspekt, den du in der Organisation ja brauchst. Also wie kann ich Erkenntnisse a. Generieren und b. in Handlung wieder umwandeln, dass die dann irgendwo hingehen? Genau, also wie weit das jetzt in Zukunft vielleicht besser wird, wenn du dann so einen unternehmenseigenen GPT hast, wo du dann sagst, Okay, gib mir mal, was würdest du empfehlen auf Basis unseres kollektiven Firmengedächtnisses? Was kann ich besser machen? Ist vielleicht ein Ansatzpunkt, gucke ich gespannt drauf. Ansonsten wird das leider oder Gott sei Dank immer noch auch von Menschen bestimmt. Dann bist du wieder an dem Punkt, wenn du schaffst, tatsächlich auch viel durch zu wechseln, zu rotieren. Auch Wissenstransfer einfach durch Bewegung von Menschen mit zu initiieren. Geht es einfach automatisch mit dann her oder wird automatisch besser dadurch. Ich habe eine Theorie, dass du zwei Orte hast, wo Schleue in Organisationen sein kann. Archetypen, also nichts ist schwarz und weiß. Ich glaube, das eine ist, dass du sehr schlaue Menschen hast, die in Agilität, willst du diese schlauen Menschen, die eben veränderungsbereit sind und auch Engagement bringen. Und irgendwann kommst du in sehr große Organisationsformen, da willst du das gar nicht mehr haben, weil du musst einfach so viel in Alignment investieren. Also solche Leute sind ja in der Regel autonom und die wollen gerne selbstwirksam werden, wie du ganz am Anfang gesagt hast, ich würde gerne selbstwirksam arbeiten, dann bist du in der Telekom mit 40.000 Leuten vielleicht, dann brauchst du eher schlaue Strukturen, glaube ich, also dass du auch austauschbar eher die Position neu besetzen kannst und dass du nicht darauf angewiesen bist, dass die Leute sehr schlau sind, die an der Position sind. So viele Leute musst du im Recruiting erstmal finden, 40.000, also die halt alle bereit sind, sich auf Agilität einzulassen, die alles, alles nach vorne bringen wollen und aber auch zurücktreten, wenn die anderen gerade was machen, damit genug Raum dafür da ist. Funktioniert unFIX denn mit beiden? Also wo du einerseits sagst, da haben wir Leute, die sich einbringen wollen und die das nach vorne bringen, aber auch in großen Strukturen, wo man sagt, eigentlich sind die Strukturen uns auch wichtig, weil die Menschen sind zwar in den Strukturen, aber die können nicht so viel gestalten, weil dafür haben wir zu viele. Also der Tanker hat ja seine Berechtigung. Es gibt Momente, wo du einen Tanker brauchst. Jetzt könnte ich es mir einfach machen und sagen, unFIX gibt es jetzt seit knapp zwei Jahren. lernen. Wir lernen auch gerade. Das heißt, wir haben jetzt so die ersten Umsetzungen in Unternehmen, auch in größeren Unternehmen, die damit auf den Weg bringen. Insofern muss man einfach schauen, was, wo ist dann tatsächlich umgesetzt oder auch dann wiederum implementiert wird. Ich glaube aber ganz stark daran, dass gerade auch in den größeren Organisationen, Stichwort, also oder diese Mitarbeiter, ja, ja, Du musst sie aber einfach auch einladen. Gib ihnen die Möglichkeit. Guck mal, du kannst was anderes ausprobieren. Du kannst auch mal das Team wechseln. Du kriegst mal eine andere Aufgabe. Und wenn es dann einen Mitarbeiter gibt, der die ganze Zeit sagt, ich bin total glücklich, 40 Jahre genau das Gleiche zu machen, dann kannst du das auch akzeptieren. Dann ist das halt ein wertvolles Teammitglied an genau dieser einen Stelle. Aber lad sie erstmal ein und schaff diese Strukturen, dass du auch tatsächlich dann dich anpassen kannst und diese Form der Agilität dann auch leben kannst. Das klingt danach, dass alles irgendwie ein bisschen anstrengender wird, weil man sich individuell darauf einlassen muss. Also das ist auf der Kostenseite, aber auf der Haben-Seite ist es ja ultimativ ein Wettbewerbsvorteil, oder? Also wenn du es als Unternehmen schaffst, dich da auch zu differenzieren. Du bist halt nicht mehr hier Unternehmen A mit Matrix-Organisation, Unternehmen B mit Matrix-Organisation. Wo will man denn arbeiten? Und wie machen die auch den Output? Von daher ist es, glaube ich, wie die gesamte Welt einfach schwieriger, weil du ins Detail reingehen musst. Aber da liegen auch die Chancen, welche man heben muss. Genau. Und wenn man sich, auch da, ich meine, jetzt mache ich vielleicht einen größeren Ausflug, aber wenn du dir das deutsche Schulsystem heutzutage anguckst, was vermitteln wir in unserem deutschen Schulsystem? Wir vermitteln Wissen. Das heißt, du musst lernen, wann war Kaiser Wilhelm, wann war das, wann war jenes etc. Das ganze Thema kollaborativ arbeiten. Das müssen wir auch hinbekommen, das müssen wir als Gesellschaft hinbekommen, das kannst du zum Beispiel gucken, warum ist Finnland so viel weiter, warum sind die Niederlande so viel weiter etc., weil die auch ganz andere Formen der Ausbildung dann auch haben. Also zum Beispiel ein Schulsystem, also bei meinem Sohn steht jetzt das Thema Studium an, für mich wäre es durchaus attraktiv, wenn der sich zum Beispiel Universitäten wie Maastricht oder sowas anguckt, wo tatsächlich das ganze Studium drauf ausgebaut ist, immer in Teams zu kollaborieren und auch alle paar Wochen in einer anderen Zusammensetzung wieder zu agieren und zu arbeiten. Das ist vermutlich das Ergebnis der Wissensarbeit, weil Wissensarbeit einfach so viel anders funktioniert, als einfach bestehende Abläufe immer wieder zu wiederholen. Also die Produktion des Autos, mach einfach mal zwei Millionen davon. Das machen wir ja gar nicht mehr. Wir machen ja sehr viel hochindividuelles an Produkten, was erzeugt wird oder aber auch komplexen Dingen. Also selbst dieses Spotify, wo tausend Entwickler da für Next oder Shuffle programmieren, die machen ja viel, viel mehr im Hintergrund noch. Und mein Spotify ist ganz anders als deins und als das des Nächsten sehr wahrscheinlich. Also die Art und Weise, wie man damit umgeht und dergleichen. Von daher ist vermutlich dieses Wukabani ist einfach da. Ja, oder guckt ihr Tesla, warum ist Tesla heutzutage so erfolgreich? Weil die ein OTA-Update hinbekommen für ihr Auto. Und weil die halt auch irgendwie jederzeit ihre Produktion wieder umswitchen können und so weiter. Die reteamen zum Beispiel, das ist ganz extrem, aber die reteamen ja alle zwei Stunden. Ja, da bist du ähnlich wie in der Softwareentwicklung, wo man halt sagt, wir wollen einfach nicht mehr auf das langfristige, also hier Chaos Engineering ist für mich ein wichtiges Thema, dass man sagt, wir lassen einfach zwischendurch immer mal Systeme abstürzen, einfach um zu gewährleisten, dass wir einfach resiliente Systeme insgesamt haben. Wir deployen 40 Mal am Tag. Das sind ja Dinge, die hat man früher nicht gemacht. Und auch heute gibt es immer noch Unternehmen, die sagen, wir machen zwei Lieferungen pro Jahr, das reicht. Chaos Engineering ist bei denen dann auch, wieso sollten wir denn einen Server ausschalten, mitten im Betrieb, das ist ja schlecht. Aber wenn man mal einmal eine Disaster Recovery probiert hat und festgestellt hat, oh, das Backup einzuspielen, funktioniert ja gar nicht. Dann merkt man auch, was der Wert ist und ich glaube, ich hab vergessen, von wem das Zitat war, aber irgendwie sagt die ja in diesem ganzen Kontext, wenn irgendwas schwierig ist, mach's öfter. Genau, Martin Fowler müsste das sein. If it hurts, do it more often. Und das zum Beispiel auch, das haben wir als eine der Kernfolien. Das ist mal meine persönliche Highlight-Folie, wenn wir irgendwie in Workshops sind oder mit den Kunden agieren, auch genau auf dieses Thema Reteaming. Also dieses Reteaming hört bei uns eigentlich immer auf mit und könnt ihr euch das vorstellen? Da kommt bei ganz vielen, oh Gott, auf gar keinen Fall. Und dann kommt genau diese Folie. If it hurts, do it more often. Du musst es einfach anfangen, du musst einfach lernen. Da kann man halt auch von anderen Organisationsstrukturen lernen. Wir bringen dann halt Beispiele von Feuerwehrleuten, von Flugcrews etc., die ja auch immer wieder anders zusammengestellt sind und trotzdem funktionieren. Sie funktionieren auch richtig, richtig gut. Und einfach mal da reinschauen, was machen die Organisationen vielleicht anders und besser und was kann ich davon immer nehmen. Und ein großes Mindset-Thema. Also ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem Scrum-Master mal vor einer ganzen Weile, die war sehr unhappy, weil das Team gerade eben erst funktionsfähig war und jetzt musste sie gehen. Und ich habe mir gedacht, aber das ist ja genau dein Job eigentlich. Bau ein Team, was performen kann. Ja klar wäre es jetzt schön, dass die die ganze Zeit einfach immer weiter performen wie eine Maschine, aber eigentlich ist es ja das Spannende der Position eines Grandmasters zu gucken, kriege ich sie zu einem Punkt, die Menschen, die mir anvertraut sind, dass sie gut miteinander arbeiten können. Und dann das Mindset zu haben und zu sagen, sehr gut, ich habe mein Ziel ja erreicht, ich bin nicht traurig, dass ich gehen muss und ich freue mich, dass ich woanders jetzt auch wirksam sein kann. Das ist glaube ich sehr, sehr wichtig, dass man auch den Teil irgendwie verankert, Weil nicht nur das Tun und das Können, sondern auch das Akzeptieren und sagen, da sehe ich den Wert drin. Das ist, glaube ich, super wichtig. Genau, und das einfach im weitesten Sinne auch von Führung. Also jetzt Scrum Master ist ja auch eine Form von Führungsrolle, aber das Ganze dann auch wieder aufs Management projiziert. Und da gibt es eben das schöne Bild des Gärtners, sondern der Gärtner steht ja auch nicht dabei und zieht die ganze Zeit an den Pflanzen, dass sie wachsen, sondern er schafft eben das Umfeld und eigentlich hat er einen richtig geilen Job gemacht, wenn nämlich der Garten einfach wächst und blüht, der dann daneben sitzen kann und Buch lesen darf. Das Fazit So, jetzt haben wir viel über unFIX gesprochen, wir haben viel über Organisationen gesprochen und was man so machen kann und jetzt ist die Frage, wie kommt man ins Doing? Also was kann jemand, der jetzt hier zugehört hat, mal so als nächsten Schritt machen, wenn er sagt, okay, meine Organisation könnte man mal unFIXen oder könnte man mal weiterentwickeln? Was würdest du den Leuten raten? Als allererstes geht es ins Internet, auf die unFIX.com, auf unsere Webseite, da haben wir ganz, ganz viele Informationen kostenlos auch zur Verfügung gestellt. Da gibt es die ganze Musterbibliothek, über die wir gesprochen haben. Gibt es in Form von Karten, physikalische Karten. Kann man dann auch in dem Shop bestellen, aber zu einem fairen Preis. Im Notfall, alle sind auch kostenlos als Download zur Verfügung. Es gibt aber insbesondere auch, weil es kommt immer die Frage, wo wird denn Antfix tatsächlich schon benutzt? In welchen Organisationsformen wird er schon benutzt? Wir haben ganz, ganz viele Case Studies auf der Webseite, wo man einfach mal, ja, sich einarbeiten kann und einen sehr, sehr guten Blog, wo man entsprechend dann auch viel nochmal Hintergrundinformationen bekommt etc. Wem das nicht reicht, kostenlos gibt es die Community, auch über die Webseite entsprechend zu erreichen, wo wir regelmäßig, gestern habe ich zum Beispiel wieder ein Community Meetup gemacht, zu dem Thema die Rolle des Managements in Unfix. Wo wir dann einfach immer solche oder ähnliche Themen dann einfach auch beleuchten oder Erweiterungen halt in Unfix vorstellen etc. Wem das nicht reicht, der kann dann tatsächlich auch noch in eine bezahlte Community Mitgliedschaft, da gibt es dann nochmal mehr Infos etc. Aber als Einstieg definitiv der Punkt, geht auf die Webseite und schaut euch mal um, was da geht. Wer möchte, es gibt auch immer wieder regelmäßig Unfix-Trainings. Die haben wir in der Vergangenheit selbst gemacht als Unfix-Company, stehen jetzt zurück, haben auch einen Kreis von Partnern. Auch in Deutschland gibt es diverse Partner, also auch da über die Webseite zu identifizieren und da kann man auch mal gucken, gibt es vielleicht in meiner Nähe mal ein zweitägiges Training, entweder mache ich es virtuell oder ich mache es vor Ort, je nachdem, was ich da bevorzuge. Was passiert da in dem Training, was nimmt man danach mit? Du nimmst mit, dass du einen Überblick bekommen hast über Unfix. Du lernst insbesondere diese Strukturpattern kennen, aber halt auch so ein bisschen, was gibt es darüber hinaus. Also wir nennen das den Foundation Workshop. Je nachdem, ob der Workshop dann eine öffentliche Klasse ist, dann arbeitest du eher an so fiktiven Organisationen. Dann kommen so Themen drauf, bau doch mal ein Wissenschaftsmuseum für Kinder auf. Wie würde denn so eine Organisation am besten aussehen? Also mit solchen Beispielen agieren wir, wenn du in deiner eigenen Organisation unterwegs bist, dann kannst du natürlich auch mit deinem eigenen Umfeld ein bisschen experimentieren. Aber im Endeffekt, du nimmst mit, wie tickt Unfix, wie kann Organisationsaufbau ausgehen und welche weiteren Themen gibt es dann auch als Anknüpfungspunkte. Und darüber hinaus dann bietet Unfix auch, wir nennen das die Starter-Kits, um nochmal in diesem Lego-Bild zu bleiben. Also wir haben jetzt mit der Musterbibliothek einen ganzen Haufen Lego-Steine. Es gibt Leute, die sind total begeistert, so Donald Duck-mäßig springen in den Lego-Haufen, kommen mit glitzernden Augen wieder raus und fangen an, sich irgendwas zusammenzubauen. Es gibt aber auch Leute, die stehen davor und wissen nicht genau, was sie machen sollen. Und denen bieten wir jetzt quasi, wie so Lego, ja, dann fang doch mal mit einer Feuerwehrstation an. Dann kannst du die Box kaufen mit der Feuerwehrstation, dann kannst du die einmal aufbauen, dann können wir dich so ein bisschen hinführen und dann weißt du aber, und dann merkst du auf einmal, so funktioniert das, dann fängst du spätestens eine Woche später an, deine Feuerwehrstation umzubauen und dann kommt da, keine Ahnung, noch eine Palme rein oder du baust einen Swimmingpool aufs Dach oder was auch immer. Und das ist genau das, was wir natürlich dann erreichen möchten. Das war ein Geek kommt selten allein. Vielen Dank fürs Zuhören und großen Dank auch an dich, Jens. Gerne, gerne. Wenn unsere Hörer dich jetzt im Netz suchen wollen, finden wollen, um mehr von dir zu lesen, außer der Unfix-Seite, die wir gerade im Fazit schon gesagt hatten, wo finden sie dich? Ich bin relativ untriebig bei LinkedIn. Einfach mal nach Unfix oder nach Jens Thiemann suchen. Da findet er mich. Ich denke mal, du wirst es auch verlinken wahrscheinlich. Auf jeden Fall. Genau. Oder halt auch, sonst habe ich eine eigene Webseite, die Die können wir auch nochmal verlinken dann. Wunderbar. Wenn ihr Feedback zu dieser Folge habt, könnt ihr es gerne unter www.eingeekkommtseltenallein.de eintippen. Macht es gut und bis zur nächsten Folge. Wir hören uns. Weitere Folgen findet ihr unter www.eingeekkommtseltenallein.de und überall da, wo es Podcasts gibt.