Gemeinsam mit Jessica Lehmann spreche ich über den Menschen in der Digitalisierung. Hallo und herzlich willkommen zu Ein Geek kommt selten allein, dem Podcast für mehr Konkretheit in der Digitalisierung. Mein Name ist Stephan und gemeinsam mit meinen Gästen mache ich eine Bestandsaufnahme, wohin uns die letzten 40 Jahre Digitalisierung in Deutschland gebracht haben und wie es von hier aus weitergehen kann. In dieser Folge spricht der Geek mit. Hi, Jessica Lehmann, Jahrgang 88 und damit ein echtes Kind der 90er. Ich konnte dem immer schneller werdenden digitalen Wandel quasi zusehen. Die ersten Spielkonsolen zu Hause gehabt, dann irgendwann das erste Smartphone und das Internet. Ich erinnere mich noch an die Zeit, wo man die Eltern aus der Telefonleitung schmeißen musste, um ins Internet zu kommen. Nach dem Abi habe ich dann eine Buchhändler-Ausbildung gemacht, ganz analog sozusagen und bin danach studieren gegangen, habe Sozialwissenschaft an der Ruhr-Uni Bochum studiert, im Bachelor mit dem Schwerpunkt Anthropologie und Sozialpsychologie. Da habe ich schon meine Liebe zu den Menschen sozusagen entdeckt und was Menschen umtreibt. Bin dann im Master Richtung Arbeitsorganisation gegangen und da war dann auch meine erste Begegnung mit der Digitalisierung und Menschen in der Digitalisierung. Habe im Anschluss an meinen Master dann angefangen, in der Beratung zu arbeiten, Digitalisierungs- und Strategieberatung für Kommunen, also im öffentlichen Bereich. Und da hat man schon gesehen, wie viel Bedarf es gibt und wie wichtig es ist, die Menschen in der Digitalisierung als wichtigen Faktor mitzudenken. Heute arbeite ich als Change-Managerin an einer großen Uni hier im Ruhrgebiet und auch da primär für die Digitalisierungsthemen. Es passiert viel und es bleibt immer spannend, wenn Menschen involviert sind in den Themen wie Digitalisierung. Das bringt uns ja direkt zum Thema. Lass uns heute ein bisschen darüber sprechen, welche Rolle der Mensch eigentlich in der Digitalisierung einnimmt. Da gibt es immer wieder so Begrifflichkeiten wie die Menschen mitnehmen. Du hast Change Management schon angesprochen. Wer geht eigentlich vor? Wer geht eigentlich nach? Wer will eigentlich Digitalisierung? Für wen ist Digitalisierung gut? Gibt es jemanden, für den das irgendwie nicht so gut ist? Ist Digitalisierung fertig? fertig. Also es gibt ja ein ganz breites Feld, auf dem wir uns da bewegen können und ich würde sagen, wir gehen genau da mal rein. Und im Vorfeld hattest du einen Begriff ja auch schon mal gesagt, Transformation, also dass irgendetwas muss sich entwickeln von einer Position in eine andere. Und ich glaube, da sollten wir auch anfangen und überlegen, von wo gehen wir eigentlich aus, wenn wir über Digitalisierung sprechen? Du hast so schön in der Herleitung gesagt, 1988 und es gab noch eine Telefonleitung und da musste dann immer jemand rauswerfen. Das war ja noch nicht ganz so digital, wie es heute eigentlich ist. Deswegen, in sehr kurzer Zeit sind wir ja sehr digital geworden. Und es gibt noch sehr viele Leute auch im Arbeitsleben, die nicht sonderlich digital groß geworden sind, die auf ihrem Arbeitsplatz sehr wahrscheinlich eine Schreibmaschine hatten, vielleicht einen Schreibblock und sich viele Sachen ausgedruckt haben und zwischendurch dann mal jemanden mit einem Computer treffen durften. Und heutzutage ist ja alles voller Computer, alle Arbeitsplätze und dergleichen. Wie kommen wir jetzt also an die Ursprünge der Digitalisierung? Ja, das ist eine spannende Frage. Ich glaube sogar, dass man da differenzieren muss. Also ich glaube, diejenigen, die mit Stift und Zettel im Büro groß geworden sind, die sind heute auch sehr digitale Menschen in ihrem privaten Alltag. Also ich glaube, es gibt eine Entwicklung im Privaten, wo sehr viele Menschen sehr schnell Richtung Digitalisierung, digitale Transformation, um es jetzt gerade erst mal beides in einen Topf zu werfen, durchlaufen sind. Und im Beruflichen habe ich so das Gefühl, da hinken die Leute hinterher. Also abends oder nachts um halb zwölf noch auf Amazon mit der Kreditkarte was bestellen, kein Problem. Am nächsten Tag irgendwo einen Ausweis vorhalten, wo man sehen kann, was mein Name ist und was meine Mitarbeiter-ID ist. Oh, großes Problem, dann bin ich überwacht. Dass da eine große Differenz ist zwischen ich Privatperson, digitale Transformation, digitaler Wandel, ich Mitarbeiter in irgendeiner Organisation. Oh Gott, wie soll ich das alles schaffen? Und das finde ich besonders spannend, dass das einfach meiner Erfahrung nach zwei parallele Welten sind, in denen sehr viele Leute tatsächlich unterwegs sind. Hast du eine Idee, warum das so sein könnte? Ich meine, ich bin jetzt natürlich auch so in dem öffentlichen Bereich unterwegs und jetzt greifen wir mal tief in die Klischee-Kiste. Die Menschen, die vor sich vielleicht 10, 20 Jahren oder auch heute noch für den öffentlichen Dienst entscheidend sind, sind in der Regel nicht dafür bekannt, visionäre Vorreiter zu sein, die ganz viel bewegen wollen und auch nach dem 9-to-5-Job noch sich viel bewegen. Gedanken darüber zu machen, wie sie die Welt verändern können, zählt nicht für alle. Also ich kenne auch solche im öffentlichen Bereich. Nichtsdestotrotz ist so ein Durchschnittsmitarbeiter, Mitarbeiterin jemand, man hat unterschrieben für Sicherheit, man möchte wissen, was man macht, das kann man gut, man fühlt sich sicher in dem, was man macht. Und das macht man für acht Stunden am Tag, dafür wird man bezahlt, man macht auch mal eine Überstunde, ist okay, aber dieses lebenslange Lernen, das für mich Teil von diesem Komplex der Digitalisierung ist, dafür hat man in der Regel nicht unterschrieben und jetzt verlangt die Welt, in Anführungsstrichen, das aber von einem und ich glaube, das ist problematisch und im Privatleben gibt es einen direkten Gewinn für die Person, also wenn zwei Tage später meine Amazon-Bestellung da ist, weil ich ein Geschenk brauche oder mir selbst was gegönnt habe, dann habe ich einen guten Mehrwert für mich. Und das sehe ich aber auf der Arbeit nicht. Da bin ich ja dann die Arbeitsperson. Und da gibt es, glaube ich, noch große Differenzen in den Köpfen der Menschen. Ich komme ja aus der Softwareentwicklung. Und bei uns ist ja das Große, was über allem steht, immer agil. Also der böse, böse Wasserfall versus das Agile. Und warum macht man das Agile? Und das passt sehr gut auf das, was du jetzt beschreibst auch. Man macht es, weil die Welt so volatil, so veränderbar ist und dergleichen. Und wir kennen das ja, ich weiß nicht, jemand, der sich mit Change beschäftigt, kommt irgendwann zwangsläufig über diesen VUCA-Begriff. Dieses, oh Gott, ich weiß es gar nicht mehr, ich muss mal kurz spicken. VUCA ist ja das, was eigentlich aus einem militärischen Kontext kommt und wo es darum geht, volatile Welten, unsichere Welten, komplexe und ambigute Welten mit Ambiguität vor sich zu haben. Also die Umgebung, in der ich mich bewege, ist selten eindeutig, sie ist komplex. sagst, ich kann einfach nicht mehr mit den Standardmustern arbeiten. Und wie du ja jetzt sagst, du hast verschiedene Felder, in denen du arbeiten kannst. Du kannst sagen, ich möchte in ein stabiles Feld, ich möchte immer dasselbe machen. Und bei den Softwarekern haben wir früher immer verglichen, das ist ja nicht wie Hausbauen. Hausbauen ist ja total durchdefiniert, da weiß man genau, was man macht, ist überhaupt nicht volatil. Aber Software ist total anders. Was ultimativ unterm Strich auch nicht so einfach schwarz und weiß ist natürlich. Aber ich glaube schon, dass Menschen eher dazu tendieren und sagen, ich möchte eine gewisse Stabilität haben. Und ist ja auch ein Vorteil für uns, dass Verwaltungen und dergleichen stabil sind und dass sie nicht jedes Jahr sich anders entscheiden und ich wieder einen anderen Antrag ausfüllen muss, sondern dass sie irgendwie vorhersagbar sind. Und das erscheint mir so ein bisschen entgegenläufig zu sein, zu dem, was Digitalisierung abverlangt. Also Digitalisierung verlangt uns ja ab, möglichst flexibel auf sich ändernde Dinge zu reagieren. Und dann hast du so eine öffentliche Seite, die sagt, wir wollen möglichst stabil sein, verlässlich. Wir wollen diejenigen sein, die eben nicht andauernd sich ändern. Und jetzt hast du ein Spannungsfeld aufgemacht. Also du willst diese unverrückbare Bastion verrücken eigentlich, Aber man weiß nicht so genau, wann, wie viel und warum eigentlich. Wer treibt denn die Digitalisierung aus deiner Sicht? Also gerade in den öffentlichen Bereichen, in denen du dich da tummelst. Schon primär gesetzliche Regelungen, würde ich sagen. Also ich weiß gar nicht, wie dringend die Verwaltung selbst aus sich heraus die Notwendigkeit für Digitalisierung sehen würde. Es ist natürlich einfach so, wenn wir über E-Rechnung nachdenken, Schnittstellen, Dann muss das einfach gemacht werden, weil es Gesetze gibt, dass Rechnungen digital bezahlt werden können. Da muss eine Uni, die sehr, sehr viele Rechnungen bekommt oder auch schreibt, tatsächlich einfach angebunden sein. Und das macht es, glaube ich, auch so schwer, dass von außen ganz viel reingekippt wird in einem Tempo, wo es so ein Tagesgeschäft gibt, wo Menschen einfach wirklich viel abarbeiten müssen. Und dann kommt dieses Zusätzliche und so wird Digitalisierung auch wahrgenommen als etwas, was noch oben drauf kommt zum Alltagsgeschäft. Und dadurch werden die Mitarbeitenden, glaube ich, zu Getriebenen, die durchaus den Vorteil sehen und auch sagen, natürlich wollen wir angeschlossen sein. Und wenn es gut funktioniert, dann zahlen wir unsere Rechnungen schneller, wir haben schnellere Prozesse, vielleicht schlankere Prozesse im besten Fall. Nichtsdestotrotz muss ich erstmal ein neues Programm lernen, ich muss mich einarbeiten, alles wird umgestellt. Und dann ist es eigentlich die gleiche Arbeit in grün, aber viel komplizierter erstmal, weil es ein neues Programm gibt. Und dass es kaum Zeit gibt, sich einzuarbeiten, weil einfach so viel in diesem Alltagsgeschäft sich aufstaut, dass diese Lücke, die man bräuchte, um sich vielleicht auch ein bisschen, ja, erstmal warm zu werden mit der Digitalisierung, dafür gibt es keine Zeit. Meine Karriere hat begonnen auch an der Uni in einem Digitalisierungsprojekt. Wir waren damals in einem Bereich, den Studierende zusätzlich zum Studium machen mussten und sie mussten sich dann anmelden für Kurse. In der Regel war das so, first come, first serve. Das heißt, ab 5 Uhr morgens, weil die Anmeldung um 8 Uhr losging, war der Raum quasi belagert. Was wir gemacht haben, ist, wir haben eine Webanwendung geschrieben, dass sie sich über das Internet anmelden konnten mit ihrer Matrikelnummer und sagen konnten, ich hätte gerne Rhetorik 1 am Dienstag um 16 Uhr. Würde ich mich gerne eintragen für. Weil der Frust, also das Vor-Ort-Sein und den Kurs nicht bekommen, war halt real gegeben und hoch. und der Frust, der dann im Losverfahren mit der Webseite war, war halt wesentlich kleiner. Du musstest nicht um fünf Uhr aufstehen oder um fünf Uhr da sein, Gott bewahre. Und somit war das eine Möglichkeit, wo man relativ klar den Mitarbeitenden zeigen konnte, guck mal, hier wird dein Arbeitsalltag einfacher, weil du musst auch nicht durch diese ganzen Studierendenscharen kämpfen. Und es wird sehr viel simpler. Du kriegst die Listen schon vorgefertigt. Es gibt keine Verteilungskämpfe, wo dann jemand sagt, aber ich wollte doch mich eintragen in die Liste. Ich muss meine Freundin noch eintragen. alles tausendfach gesehen da zu der Zeit. Das wurde sehr positiv aufgenommen, also da hat man sich sehr gefreut in dem Umfeld, aber tatsächlich, weil es da auch gar nicht so viel Notwendigkeit gab, sich einzuarbeiten. Was ich ganz oft sehe, ist, dass du hast ja diese PDF-Ausdrucke Thematik, dass du einen Teil der Strecke versuchst zu digitalisieren und etwas machst, das macht's aber nicht konsequent gut und du hast immer noch so Restaufwände, Ende, die du machen musst, weil es nicht ganz zu Ende gedacht ist. Und dafür müsstest du eigentlich viel mehr Schulung machen. Und ja, ähnlich wie im Privatleben, wo du dich halt selber reinfuchst, geht man vielleicht davon aus, dass die Leute sich das selber irgendwie drauf schaffen? Oder was ist die Denke, die dann da existiert? Wie sollen Leute die neuen digitalen Wege, wenn sie neue Werkzeuge bekommen, nutzen? Also wir bieten schon wirklich viele Schulungen an, würde ich sagen. Also gerade mit dieser Change-Brille, Mitarbeitende mitnehmen, Mitarbeitende in den Mittelpunkt stellen, in diesen Veränderungsprozessen, bieten wir das an. Man merkt aber auch, dass die Zeit kaum da ist. Also es ist wirklich diese klassische Zeitfrage, wann soll das alles gemacht werden. Am Ende ist im öffentlichen Bereich natürlich die gleiche Problematik wie in Wirtschaftsbetrieben. Wenig Personal, hoher Krankenstand trifft uns quasi genauso, sodass auf sehr viel Arbeit auf manchmal relativ wenigen Rücken getragen werden muss. Und so eine Schulung, die dann für zwei, drei Stunden vielleicht anberaumt ist, Das ist wertvolle Arbeitszeit. Die sehen sozusagen nur, wie sich der Stapel nicht getaner Arbeit auftürmt, weil Dinge einfach weggeschafft werden müssen in so einem klassischen Tagesgeschäft. Ich finde aber spannend, dass du sagst, dass das damals gut angenommen wurde, weil die den Mehrwert direkt gesehen haben und ich glaube, das tun die heute auch. Also niemand ist gegen Digitalisierung, auch wenn das gerade vielleicht so ein bisschen klang wie, naja, im öffentlichen Bereich sind die Leute manchmal so, wie ich habe das nur unterschrieben, die brennen alle darauf. Aber jetzt gerade ist so eine Phase, man hat vielleicht auch durch die Pandemie getrieben, gemerkt, wir müssen irgendwie schneller werden, wir müssen digitaler werden. Und jetzt gerade bricht alles so, glaube ich, über die Leute hinein. Also die kommen aus dieser wirklich anstrengenden Pandemie-Phase. Man muss sich vorstellen, die Leute, Homeoffice war vor der Pandemie kein Thema. Es sind wirklich alle jeden Tag in ihr Büro gekommen und haben ihre großen Tower-Rechner hochgefahren. Dann hat man die in der Nacht- und Nebelaktion mit Laptops versorgt, ins Homeoffice geschickt. Zoom kannte da, glaube ich, gar keiner. Das heißt, das haben die sich dann irgendwie learning by doing drauf geschafft, wie man so eine Konferenz aufmacht, dann ging das irgendwie alles. Dann hat man gesagt, so, jetzt wieder zurück, zwar mit Homeoffice-Regelungen. Es gibt keine guten Regelungen, wer ist wann wie im Homeoffice, wie arbeiten wir zusammen. Und gleichzeitig schüttet man dann oben rein in den Riesentrichter ein Digi-Projekt nach dem nächsten, weil man jetzt die Notwendigkeit sieht und sagt, oh, und es gibt Gelder, wir müssen das machen, das machen, das machen, alles hat eine Deadline. Und die Leute sind so digitalisierungsmüde, glaube ich. Ich wäre eins nach dem nächsten, wäre super cool, jetzt gerade ist, ich muss da was machen und da was machen und da was machen, muss ja auch noch arbeiten. Das sind dann ja nicht Gesetze, oder? Die das reinbringen, sondern wenn du sagst, das sind bestimmte Anträge, man möchte nochmal Fördermittel mitnehmen und dergleichen, dann gibt es doch bestimmt immer eine, die quasi den Kopf des Ganzen darstellt, die dann sagt, das machen wir jetzt. Jein. Also es gibt ja das Online-Zugangsgesetz, wo schon eigentlich klar drinsteht, bis wann welche Leistungen online zur Verfügung gestellt werden müssen im öffentlichen Rahmen. Und das E-Government-Gesetz. Ich glaube, ich weiß gar nicht, die haben das irgendwann mal verschoben, da sind wir auch jetzt schon drüber, das ist ja das Nette, wenn man im öffentlichen Bereich unterwegs ist, dann braucht man nur ein gutes Argument, dann dauert es halt länger. Nichtsdestotrotz hat man da ganz viel Gelder abschöpfen können und das läuft jetzt so langsam aus und da will man natürlich auch jetzt langsam Ergebnisse erzielen. Und dieser Topf war halt einmal auf und daraus hat man sich bedient. Und deswegen ist es so halb gesetzlich getrieben. Also es gibt irgendwie ein Gesetz, das sagt, bitte mach das und es gibt Gelder dafür und so ist man da reingekommen. Nichtsdestotrotz zum Beispiel kann ich jetzt für uns sagen, dass die Leitung auf jeden Fall die Digitalisierung sehr befürwortet und da sehr großen Wert drauf legt, dass die Uni auch digital wird, einfach auch um attraktiv zu sein für Mitarbeiter und vor allem einfach auch studieren. Also ich glaube, in Zukunft könnte das ein Entscheidungskriterium sein, wo man studieren geht, ob ich eine sehr gut aufgestellte digitale Uni habe oder eine sehr rückständig aufgestellte Uni habe. Und von daher ist das so ein zweischneidiges Schwert. Also ja, es ist nicht ganz gesetzlich, aber irgendwie wabert da was. Und gleichzeitig merkt man aber, wie wichtig es ist, jetzt nach vorne zu gehen. Und das kommt aber dann stark von oben natürlich, weil da der strategische Blick auf die Dinge einfach umfassender ist. Aber ich denke schon, dass es schwieriger ist, wenn du sehr viel fremdgesteuert bist, durch Gesetze, OZG, was auch immer, versus du möchtest wie ein Unternehmen einfach bestimmte Innovationen machen. Und vermutlich dieses Amazon-Beispiel mit, ich kann mit der Kreditkarte abends auf dem Sofa einkaufen, ist ja eher ein Innovationsthema, es ist ja kein regulatorisches Thema, sondern das konnten die sich ja selber aussuchen. Oder es fällt leichter, Experimente zu machen. In dem Fall, den du gerade beschreibst, sehe ich wenig Raum für Experimente, sondern man muss einfach machen. Und Digitalisierung ist ja gerade im wirtschaftlichen Raum, ist ja sehr viel mal rausfinden, was funktioniert, was hilft uns denn. Ich erlebe das immer so als zwei Phasen. Das ist immer so eine Wild-West-Jugend-Forscht-Phase. Man findet raus, ob irgendetwas geht und dann stellt der Gesetzgeber fest, ach, guck mal, die haben sich da was ausgedacht, zum Beispiel Bitcoin. Vielleicht reguliert man das mal oder setzt da mal Steuern drauf oder macht was anderes damit, mit, wenn die Sachen relevant werden irgendwann. Und dann kommt immer als zweiten Schritt erst eine Regulierung. Und bei euch ist es ja so, der Treiber ist schon die Regulierung. Also es ist nicht so, dass es heißt, viel Spaß, Jessica, mach mal ein Experiment, find mal raus, dass digital gut funktioniert, sondern es heißt, regelt das, sorgt dafür, dass dieses hier jetzt digital wird. Experimentieren ist so eine Sache. Also wenn ich jetzt für die Verwaltung spreche, würde ich sagen, ist es halt tatsächlich schwer. Also Thema Fehlerkultur ist natürlich da auch eine große Das ist eine große Frage in diesem ganzen Digitalisierungsthema und wenn wir das auf Menschen beziehen. Auf der anderen Seite ist die Verwaltung so geprägt, dass sie möglichst wenig Fehler macht. Du sagtest ja eingangs schon so starke Stabilität gegen Ausprobieren und VUCA-Welt. Und klar, Fehler in der Verwaltung sind nie gut, wenn man rein auf die Verwaltungsvorgänge guckt. Die neue Welt in Anführungsstrichen der Digitalisierung verlangt natürlich schon, dass auch die Verwaltung ja flexibler reagiert auf Dinge, die um sie herum passiert. Wenn ich es jetzt aber mit der Wissenschaft vergleiche und am Ende arbeiten wir an einer Uni ja tatsächlich dafür, dass die Wissenschaft primär gut arbeiten kann, da sieht es dann ganz anders aus. Also während bei uns dann tatsächlich Software eingespielt wird, wo wir Schulung machen müssen, liegen im Nebenbüro sozusagen die VR-Brillen und haben irgendwie, ja, KI ist da kein Fremdwort. Also all diese Geschichten, wo sich die Verwaltung so langsam rantastet und man hört mal, ah, die da drüben vom Lehrstuhl XY, die haben da ja einen KI-Professor, Professorin. Ah, cool, Chat-GBT kennt man auch. Macht man jetzt auch schon mal, fragt man schon mal was. Aber das sind noch so erste zaghafte Versuche. Und das ist halt auch spannend zu sehen, dass auf der einen Seite wird da ganz, ganz viel mit High-End-Digitalisierung schon gearbeitet und den anderen wächst das irgendwie über den Kopf, weil eine Schulung gemacht werden muss, für die man gar keine Zeit hat. Und deswegen würde ich sagen, in der Wissenschaft, die ja trotzdem auch öffentlich ist, wird schon sehr viel experimentiert, weil es einfach inhärent in Wissenschaft liegt, zu experimentieren. Und die Verwaltung, die jetzt in diesem speziellen Fall in meinem Kontext natürlich für die Wissenschaft arbeitet, versucht sich gerade so daran, naja, zu experimentieren. Also ich würde sagen, wir versuchen gerade Räume zu schaffen, wo man es kann, kleine Projekte zu schaffen, tatsächlich den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, tatsächlich zu experimentieren, weil wir einfach merken, dass auch die Verwaltungsvorgänge nicht mehr so klassisch sind und wir auch rausfinden müssen, wie kann Verwaltung der Zukunft aussehen tatsächlich. Die Schere ist da ja maximal breit dann. Also in normalen Unternehmen hast du ja auch immer eine Buchhaltung, die macht Lohnbuchhaltung. Jeden Monat kriegt man dasselbe und dann hast du Innovationsabteilung, R&D, du hast dann eine Entwicklungsabteilung, die vielleicht eine neue Röhre baut oder eben Software oder was auch immer. Und ich habe immer gesagt, ich möchte ja gar keine agile Lohnbuchhaltung haben, ich möchte eine verlässliche Lohnbuchhaltung. Also ich soll mir wirklich einfach immer mein Geld überweisen, was ich am Ende des Monats kriege oder am Anfang, je nachdem, was für einen Vertrag ich so habe. Und da ist Volatilität ja gar nicht so gewünscht, aber du sagst gerade, die Verwaltung wandelt sich auch. Wo sind denn die Teile oder die Bereiche, wo du sagst, da ist Digitalisierung, da ist Veränderung des Mindsets in Verwaltung etwas, was uns nach vorne bringt, wo Digitalisierung auch in Verwaltung, auch in so einem Bollwerk hilft, es ins 21. Jahrhundert zu bringen? Ich glaube, es gibt eigentlich keinen Berührungspunkt in der Verwaltung, der nicht in irgendeiner Form den Schritt in die Zukunft und die Digitalisierung gehen sollte. Also das fängt tatsächlich bei so Geschichten wie E-Rechnung an. Also da sind wir ganz knallhart im Finanzwesen. Wie verbuchen die was? Wie werden Rechnungen abgelegt? Würde ich sagen, das ist so, ja, da fängt es schon an. Und dann ist ja immer die Frage, wo hört Digitalisierung, also wo fängt es an und wo hört es auf? Wenn ich mir überlege, Personalabteilung, wir reden viel über Bias und Internationalisierung. Digitalisierung, da braucht es wieder einen gewissen Grad an Digitalisierung, wie ermögliche ich internationalen Studierenden, sich einzuschreiben, Informationen abzurufen, welches digitale Angebot habe ich, gibt es digitale Aufzeichnungen von Vorlesungen, also all das sind, glaube ich, Dinge, die auch sehr in der Verwaltung liegen und wo viele Projekte aufgesetzt werden, Wo ich durchaus sagen würde, es gibt eigentlich keinen Bereich, für den es irrelevant wäre. Ganz extrem sieht man es natürlich im Organisations- und Personalentwicklungsbereich, wo man einfach sieht, wir wollen die Menschen gut aufstellen für die Zukunft, so Stichwort Future Skills, um mal so ein Basswort zu nennen. Und New Work sicher auch? Ja, New Work sagen wir so nicht, weil das natürlich noch so ein bisschen die bösen Wörter aus der freien Wirtschaft sind. Wir sollen jetzt alle New Work machen. Die Finanzbuchhaltung soll bitte kein New Work machen. Wir wollen alle unsere Gelder, wie du gerade sagtest. Nichtsdestotrotz sind ja Anteile davon einfach immer drin. Also einfach, dass wir jetzt flexible Arbeitszeitmodelle haben, würde ich jetzt sagen, ist im Kleinen schon New Work. Dass wir tatsächlich einfach gucken nah an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden was braucht ihr, wie wollt ihr arbeiten, Desksharing also das mag jetzt für den einen oder die andere Hörerin absurd klingen dass wir über so kleine Dinge reden aber so gerade in unserem Bereich ist das schon was Großes und da gibt es gar keine Konzepte für, aber das zieht sich eigentlich auch durch alle Bereiche und deswegen irgendwie ist gerade jeder und jede damit konfrontiert Also um die Digitalisierung kommt man nicht mehr rum. Ich musste immer an so einen Bürgermeister denken, mit dem habe ich mal gearbeitet in meinem letzten Job und da ging es auch um Digitalisierung. Weil der Frau Lehmann geht vorbei. Da kann ich mich nicht auch noch drum kümmern. Ich muss mich entscheiden, baue ich eine Feuerwehr oder einen Kindergarten? Wo soll noch die Digitalisierung hin? Und das finde ich schön, weil da merkt man immer keine Sorge. Die Digitalisierung klopft schon an, die drängt sich rein. Die Entscheidung kann man manchmal gar nicht mehr treffen. Und das sieht man jetzt halt auch bei uns. Also die ist einfach überall. Ich kann mir vorstellen, dass wir nehmen wieder den Menschen, der auf dem Sofa sitzt und seine Amazon-Kreditkarte verwendet oder eine andere. Wenn ich das in meiner Freizeit mache, dann wächst ja auch irgendwann in mir das Verlangen, dass ich auf meiner Arbeit nicht deutlich schlechteres Werkzeug verwende und deutlich schlechtere Arbeitsabläufe habe, als ich es zu Hause haben würde. Also ich würde nicht erwarten, dass ich, wenn ich zu Hause mit dem Smartphone einkaufen kann, auf der Arbeit aber einmal ausdrucken muss, unterschreiben, wieder einscannen und ablegen. Sondern dass es da auch einen gewissen Druck gibt, der quasi sich aufbaut. Einerseits sicherlich, weil die Babyboomer alle in Rente gehen. Das ist ein Ding, was auch an der Verwaltung nicht vorbeigehen wird. Aber auch, weil natürlich der Status Quo, das normale Miteinander, wenn wir das Chat-GPT angucken und andere Themen, die in unser Leben kommen, Ich glaube, das wird sehr schwierig, wenn man privat deutlich weiter ist als auf der Arbeit und auf der Arbeit du mit Griffel und, wie heißt das, Schiefertafel dann auch versuchst zu arbeiten. Ich glaube, da werden die Leute auch so einen gewissen Anspruch haben oder wie erlebst du das? Absolut. Also wenn neue Digitalisierungsprojekte aufgesetzt werden, sagen wir digitaler Urlaubsantrag, dann ist das schon so, dass die Leute sagen, ja endlich, also macht hin, wir können es kaum erwarten, es ist ja irgendwie absurd, dass wir unseren Urlaub digital beantragen. Aber als das kam, war das schon so, wie ja natürlich, es ist absurd, dass ich das nicht kann oder Reisekosten digital abrechnen. Die Leute scharren schon und die wollen das auch. Manchmal ist es dann einfach, wenn es eine mühselige Umsetzung ist, wenn man überlegt, Beteiligung von Personalräten, Beteiligung von IT-Räten, dann muss es noch durch dieses Gremium und hier. Also da ist es wieder wunderbar verwaltungslastig, dass erstmal sehr viele Menschen gesagt haben, das finden wir genau so, wie es macht gut und dann muss es ja noch alles rechtssicher sein und das ist auch gut so, aber bis das alles tatsächlich seinen Weg gegangen ist, ist es schon so alt und hat einen Bart, dass die Leute wieder angestrengt sind und sagen, ja, wir sind im Jahr 2024, wir wollen das, warum dauert das eigentlich so lange? Und da finde ich wieder so... Warum eigentlich? Weil, also du hattest gerade gesagt, man hat eben viel zu tun, die Arbeitslast ist hoch. Und dann hat man jetzt so einen Mix aus, das sind technische Dinge, die gemacht werden müssen. Also ich muss mal digital einen Urlaubsantrag machen können. Dann sind es rechtliche Dinge, also da muss man mal gucken, ist es rechtssicher. Und dann gibt es sicherlich noch so Mitsprache und mitbestimmungspflichtige Dinge, wo man sagen muss, wollen wir das überhaupt, dann könnte ja jemand reingucken. Ist es einfach nur, weil man hat einfach wenig Zeit und dann, weil man Termine finden muss mit vielen Leuten, ist es halt so, wie Termine eben sind. Dann hat man frühestens einen in vier Wochen und dann hat man immer vier Wochenabstände und deswegen zieht sich das wie Kaugummi. Oder ist es, weil wirklich viel Arbeit gemacht wird in der Zeit? Ist es viel Warten zwischendurch, weil Berührungspunkte selten sind? Das klingt ja schon fast wie eine Fangfrage. Du hast gerade gesagt, VUCA kommt aus dem Militärischen und es gibt eine wunderbare Doku auf Arte. Ich weiß gerade nicht, wie die heißt, aber die lohnt sich anzugucken und wenn man Digitalisierung und Arbeitswelt googelt, kommt man glaube ich drauf. Oder jede andere Suchmaschine, die man gerne benutzen möchte. Und da geht es tatsächlich darum, wie Verwaltung aufgebaut ist, dass es wohl eine militärische Taktik war, zu sagen, um den Feind zu torpedieren, macht so viele Meetings wie möglich, holt am besten noch mehr Leute rein, dann müsst ihr es nochmal neu... Das waren doch diese Regeln vom CIA oder was das war, wie man ein Regime korrumpiert und kaputt macht. Und wenn man sich diese Regeln anguckt, dann ist es absurd, weil ein bisschen so arbeitet, glaube ich, nicht nur Verwaltung, sondern sehr viele Unternehmen mittlerweile. Dieses, oh, da müssen wir nochmal reden. Aber dann war ja die eine wichtige Person nicht im Gespräch, dann können wir es ja ohne die nicht entscheiden. Dann muss es nochmal eine extra Runde drehen. Ach, und dann hat Gremium XY diese Woche keine Sitzung, sondern erst wieder in drei Wochen. Ja, da müssen wir darauf auch warten. Ich glaube, man könnte schon mehr Zug reinbringen, wenn ich ganz ehrlich bin. Man denkt sich halt, kommst du heute nicht, kommst du morgen? Und dann ist es halt einfach so. Also so haben wir es schon immer gemacht, würde ich sagen, ist da ein guter Satz. Würdest du denn sagen, die Uni ist nochmal ein bisschen anders als andere öffentliche Hände? Weil ich nehme, also ein großer Fan der Scheibenwelt, da gibt es dann diese unsichtbare Universität, da sind ganz viele verrückte Professoren, die alle Magie unterrichten. Und so ähnlich kommt mir Universität manchmal auch vor. Also die sind halt alle so schlau, keiner von uns versteht, was die Leute da wirklich machen, im Bereich der Forschung und Lehre teilweise. Weise. Und dann gibt es halt die Verwaltung und die Verwaltung ist so der ja, Mittelbau ist es nicht ganz, Mittelbau ist glaube ich ein feststehender Begriff, aber du verstehst, was ich meine. Das sind diejenigen, die eben dafür sorgen, dass das Gebäude funktioniert. Und es gibt so ein bisschen eine Diskrepanz, weil da scheinen mir die Hierarchien zwar irgendwie klar, aber auch unklar zu sein. Und wenn ich an so ein Rathaus denke, hier Bibi Blocksberg hätte ich dann im Kopf, wo es dann den Bürgermeister gibt, der immer ein neues Auto kauft, da ist es ja irgendwie hierarchischer und klarer. Also da glaube ich, würden würden Leute weniger entscheiden, das war eine laienhafte von Außensicht, würden Leute weniger entscheiden und alle mitnehmen, sondern die würden sagen, ich bin hier der Chef, ich mach das so. Bei Unis stelle ich mir vor, ist es noch mal ein bisschen anders als im Rest des öffentlichen These, Frage. Also grundsätzlich ist Uni auch sehr hierarchisch im Verwaltungskontext, also ich glaube in jedem Kontext. Ich glaube, Wissenschaft ist auch fürchterlich hierarchisch, das glaubt man gar nicht, wenn man da nicht so drin steckt. Die Verwaltung ist auch hierarchisch ich glaube an meiner Uni habe ich Glück, dass das so eigentlich im Großen und Ganzen ganz coole Leute sind, die flache Hierarchien leben können in den meisten Fällen, nichtsdestotrotz gibt es schon Entscheidungsängste und da muss ich mit der Person reden und die darf ich nicht übergehen und ich muss erst an diese Person berichten, und ne, die Entscheidung kann ich nicht treffen, dafür bin ich nicht eingestellt, und ich habe ja jetzt ein paar Jahre auch im kommunalen Bereich gearbeitet und da fand ich es gar nicht so anders. Also ja, da Mitarbeitende mitnehmen war da weniger ein Ding, weil man da nur seine Dezernenten oder wie auch immer, die sich dann aufgestellt haben, in den Bereichen mitgenommen hat, aber ne, ich würde gar nicht sagen, dass es so unterschiedlich ist tatsächlich. Also, das macht es sogar auch gerade im Unikontext oft so schwer. Man hat auch viele kluge Köpfe, die das Ganze gut durchschauen, die sind dann ein bisschen weiter Weiter unten sozusagen auf der Leiter. Und da ist es dann oft tatsächlich schwer, weil die Ideen so bottom-up zu kommunizieren. Ist viel anstrengender. Und tatsächlich ist es eher so, dass die Führung oft ist. Das haben wir immer schon so gemacht. Ich möchte keinen Fehler machen. Es ist wichtig, dass ich hier alles gut leite, dass ich alles im Blick habe, dass Kolleginnen und Kollegen sehen, dass ich alles im Blick habe. Und da vielmehr eine Vorsicht herrscht. Und vielleicht muss ich da auch wirklich noch mal eine Lanze brechen. Also die Mitarbeitenden in dieser öffentlichen Verwaltung. Die haben Bock und Führung müsste aber auch Bock haben, um diese Energie runterzutragen und zu sagen, ihr dürft auch und ich ziehe mit und wir machen das alle und da liegt unser Fokus, statt, ja, ja, aber ihr müsst Arbeit machen und ihr dürft keine Fehler machen und bitte probiert nichts aus, ach und hier ist Digitalisierung, macht das bitte auch. Und es ist nicht so, das, was ihr jetzt macht, ist Digitalisierung. Es sind immer zwei Dinge. Und das ist schwer, zumal man immer gerne hingeht, gerade merke ich das im öffentlichen Dienst, dass man immer sagt, ja, ja, aber Digitalisierung macht euch doch alles einfacher. Und ich sage immer, nee, wir müssen schon fair und ehrlich sein, es ist am Anfang ein Mehr und gerade für die, die diese klassische Arbeit wegschaffen müssen, Programme lernen müssen, für die ist das mehr Arbeit und es dauert auch lange, bis die einen Gewinn haben und ob der Gewinn für alle so super attraktiv ist, weiß ich nicht. Ich würde sagen, für den Arbeitgeber, Arbeitgeberin super attraktiv, für die Mitarbeitenden, die vielleicht nicht mehr das machen können, was sie immer gern gemacht haben, wenn man gerne Rechnungen abgestempelt hat mit einem richtigen Stempel. Dann ist das ein Verlust, wenn man das digital machen muss, auch wenn das vielleicht schneller geht. Und da würde ich mir wünschen, dass man auch ehrlicher zu den Leuten wäre und sagt, ja, vielleicht bist du tatsächlich einfach ein Verlierer, Verliererin in der Digitalisierung. Die gibt es nämlich immer und überall und eben auch in der öffentlichen Verwaltung. Und dann macht es meinen Job manchmal schwer zu sagen, Veränderungsmanagement, ich nehme die Leute mit. Ja, aber dazu gehört für mich auch ehrlich zu sagen, ja, ja, tut mir leid, ich sehe, warum es für dich echt doof ist und ich kann nichts für dich tun. Vielleicht ist das der Brückenschlag zur Sozialanthropologie und Organisationsforschung, wo man sagt, Arbeit ist ja auch eine soziale Komponente. Und wir erleben das auch, dass wir Projekte machen, wo wir Digitalisierung in Unternehmen reintragen, die quasi Kapazität schafft, damit man sich um bessere und anderen höherwertige Arbeit kümmern kann. Was ist aber, wenn du Leute hast, die sich nicht um höherwertige Arbeit kümmern wollen oder können intellektuell? Dann hast du denen quasi wirklich was weggenommen an der Stelle. Und tatsächlich ist es so, man muss auch diese soziale Komponente von Arbeit bedenken und gucken, gebe ich Leuten noch etwas, womit sie klarkommen können? Und die Frage muss ich auch stellen, wie sieht es aus mit Überforderung in Digitalisierung? Also kann jeder eigentlich die Digitalisierung mitgehen? Viele von denen können mit Amazon Sachen einkaufen, aber können die auch die anderen Dinge, die wir ihnen abverlangen? Und wo wissen oder woher können wir wissen, wie viel wir Leuten abverlangen können und wie viel eigentlich nicht? Das muss ja ein ständiger Aushandlungsprozess irgendwie sein. Und vielleicht versuchen wir es ein bisschen konkreter zu machen, was so deine tägliche Arbeit ist, weil du begleitest ja diese Transformation. Du bist ja bei den Leuten hautnah dabei. Ob es jetzt Leute gibt, die überfordert sind oder nicht, mag ich gar nicht drüber spekulieren. Aber wie begleitest du sozusagen Menschen auf dem Wege ihrer Digitalisierung oder der Digitalisierung ihres Arbeitsumfeldes? Ja, ich sage manchmal scherzhaft, dass ich nicht Change-Managerin bin, sondern Feel-Good-Managerin. Also tatsächlich kann ich ja an den gegebenen Umständen auch wenig ändern. Und was ich tatsächlich oft erlebe, ist, dass es den Mitarbeitenden gut tut, einfach mal darüber zu sprechen, wie es denen eigentlich geht. Und genau diese Inkommunikation gehen, nicht nur informieren, sondern auch zu sagen, ja, was ist denn eigentlich die Hürde? Was ist denn dein eigentlicher Widerstand? Was brauchst du denn, um mitgehen zu können? Das ist im Prinzip eigentlich so mein Tagesgeschäft. und zu erklären, wie Veränderung funktioniert. Weil ich glaube, jeder erlebt jeden Tag und hat über seine Lebensspanne schon sehr viel Veränderung mitgemacht. Nichtsdestotrotz war erstens sehr viel Veränderung in den letzten Jahren auf verschiedenen Ebenen. Und es ist immer was anderes, wenn es im beruflichen Kontext ist und dass ich dann versuche, einfach den Menschen klarzumachen, ja, es ist viel und ja, so läuft es ab und ja, wir können mit euch schauen, was habt ihr davon. Also ich versuche tatsächlich den Leuten das Gefühl zu geben oder aus meiner Warte mache ich das auch, die in den Mittelpunkt zu stellen und zu sagen, mir ist wichtig, dass es euch gut geht dabei. Ich habe keine Aktien im Spiel, ob unsere Digitalisierungsprojekte jetzt am Ende aus technischer Sicht gut umgesetzt werden, dafür bin ich nicht eingestellt. Und ich sage tatsächlich, hey, wir müssen die Leute mitnehmen und bin im Prinzip die ganze Zeit solidarisch mit den Mitarbeitenden und gucke, was sind Bedarfe, was treibt die um und was sind so Themen, die hinten rauspurzeln aus diesen Digitalisierungsthemen, eben wie Fehlerkultur, wie, wofür machen wir das Ganze, also eine Vision zu haben, wie wollen wir uns aufstellen, wie wollen wir als Team zusammenarbeiten, wie wollen wir hybrid zusammenarbeiten, all diese neuen Fragestellungen, die sich jetzt auch ergeben haben, das ist das, womit ich eigentlich so tagtäglich gerade zu tun habe. Das heißt, du würdest Digitalisierung, also wenn du versuchst, das jetzt zu beschreiben, würdest du es nicht als rein technisches Ding sehen, sondern wie würdest du sagen, ich will dir keine Worte in den Mund legen, deswegen versuche ich das als Frage zu formulieren, aber ich habe Dinge im Kopf natürlich. Wie würdest du Digitalisierung beschreiben, auch im Kontext von deinem Job? Was ist für dich Digitalisierung? Ich würde sagen, Digitalisierung ist ein rein technisches Thema und digitale Transformation ist das absolut nicht technische Thema, das passiert, weil wir Digitalisierung haben. Also Digitalisierung ist für mich, die IT spielt uns eine neue Software rein, wir kriegen neue Geräte, wir kriegen was auch immer, alles was mit Technik zu tun hat. Und diese digitale Transformation, also dieser wirkliche, auch kulturelle Wandel, der durch die Digitalisierung getrieben wird, das ist das, wo ich mich eigentlich primär aufhalte. Also die Digitalisierung passiert und die digitale Transformation muss begleitet werden. So würde ich es auseinanderdröseln. Ich habe lange Zeit Produkte verantwortet und mit Produkten gearbeitet. Ich sehe so wahnsinnig viele Parallelen da. Wenn du jetzt sagst, die spielen ein Produkt ein, also die Digitalisierung passiert und dann muss man eine Anpassung machen, denke ich immer, eigentlich braucht es ja viel mehr Feedback-Schleifen dazwischen. Also das heißt, diejenigen, die diese Software später nutzen sollen oder die die Lösung, wie auch immer sie aussieht, nutzen sollen, die müssen ja rückspiegeln können, was ihre Bedürfnisse sind, was sie denn brauchen, ob die Lösung überhaupt wirklich passt, Ob sie passt, ob sie nicht passt. Das, was du gerade bezeichnet hast, passt ja eigentlich so für Standardlösungen. Ein Unternehmen führt SAP ein, wir machen jetzt hier neue Zugpferde-XML-Abrechnungen, muss keiner irgendwie groß was tun. Aber immer wenn so Prozesse betroffen sind oder wenn Arten und Weisen, wie man damit umgeht, dass man jemandem per E-Mail einen Vertrag schickt, damit der ausgedruckt wird und unterschrieben wird. Das hängt ja immer sehr eng aneinander, also an dem, was digital gemacht wird und an dem, wie die Leute dann drumherum weiterarbeiten. Stichwort Medienbrüche, also wenn du dann raus musst aus deinem System und dergleichen. Und da zuckt es mir immer so in den Fingern und ich finde es ganz schlimm, wenn das so parallel läuft. Also der eine baut quasi was Tolles und sagt, guck mal, ich bin ganz stolz, ich habe was Tolles gebaut, das macht dein Leben leichter und die anderen müssen dann, friss oder stirb, das hinnehmen und sagen, mein Leben macht es jetzt okay, aber nicht unbedingt so viel leichter an der Stelle, ich hätte es mir gewünscht ein bisschen anders, dann wäre es gut gewesen. Bin ich falsch gedanklich abgebogen oder ist es eher so, dass das sehr viel über Standards geht? Also weil man auch, ihr habt sehr wahrscheinlich ein großes Umfeld, also du hast nicht für jedes einzelne Team, dass du individuell Dinge machen kannst, sondern es braucht ja auch abgestimmt eine Lösung, die für alle funktioniert meist, oder? Genau, also das Problem ist, und das ist eigentlich spannend, weil das auch dieses Spannungsfeld analog digital ist. In der Vergangenheit war das so, man hat sehr viele extra Locken für sehr viele extra Vorgänge reingearbeitet und die Prozesse waren riesig und aufgeblasen, weil es egal war, weil es ohnehin ein analoger Prozess war und ob ich das eine Formular jetzt noch von zwei Leuten unterschreiben lassen musste und dann noch eine Sonne drauf gemalt werden musste und dann musste es nochmal durch ein Extrabüro, war egal. Wenn wir jetzt in Richtung Prozessmanagement denken, wir gucken unsere Prozesse an und wir wollen Standards einführen, dann müssen wir die halt verschlanken und dann wird es kompliziert, weil dann sagt aber jeder, ja, aber denkt mal bitte daran, ich hatte doch immer eine Extralok und die ist auch total wichtig. Die Sonne ist so wichtig. Genau. Wie soll ich das ohne machen? Ich habe es immer schon so gemacht und ihr versteht nicht, warum mir die so viel gibt. Und dann ist das die Herausforderung zu sagen, ja, aber wir müssen jetzt 90% der Dinge standardisieren, weil wir sonst keine gute digitale Lösung einführen können, weil wir sonst Riesenprozesse haben, für alle Extraprozesse aufsetzen müssten und am Ende nichts gewonnen hätten, dann hätten wir es fast schon analog lassen können. Das ist, glaube ich, auch eine große Herausforderung. Also dieser Gedanke, wir würden gerne standardisieren, um zu vereinfachen und einen Großteil gleichzeitig abzufrühstücken. Und ein bisschen das Verwöhnte von damals, sage ich mal, wo jeder jede das bekommen hat, was er irgendwie brauchte, mundgerecht, genau so, dass es funktioniert. Und das natürlich zu kommunizieren, warum ging früher mundgerecht genau auf deine Bedarfe zugeschnitten und jetzt stell dich bitte so um, der Standard reicht, das ist natürlich auch eine Herausforderung. Wer kann denn diese Standards definieren? Weil ihr habt ja viele verschiedene, wir nennen es ja immer so schön Stakeholder, also sehr viele Interessensgruppen, die irgendwie miteinander interagieren oder auch eher weniger miteinander interagieren. Ist das dann immer eine Sache der Aushandlung, dass man sagt, was sind die standardisierten 90 Prozent, die wir jetzt hier gemeinsam machen wollen? Ist das das, was in diesen Gremien und in den langen Diskussionen immer passiert? Also wir haben halt fachlich sehr viel Expertise tatsächlich. Also die Menschen, die fachlich, ohnehin in diesen Prozessen beteiligt sind, haben ein enormes Wissen und wissen genau, was geht, was geht nicht, wo sind wir noch im rechtssicheren Bereich, was ist also eine Minimalstanforderung an einen Prozess. Dann wäre natürlich mit Betroffenen, die die Prozesse quasi leben, gesprochen, wie war es bisher, was ist nötig, was könnten wir streichen. Also tatsächlich klassisch viel Prozessaufnahme, Sollprozesse. Und dann schaut man, wie kann der der minimalst ist Prozess aussehen. Also das wird schon in Absprache mit den Mitarbeitenden gemacht. Nichtsdestotrotz tut es weh, wenn die Extra-Locke wegfällt. Extra-Locken auf der einen Seite, wir hatten eben kurz das Wort Fehlerkultur und das bleibt mir noch im Hinterkopf hängen. Fehlerkultur ist ja immer ein sehr essentielles Thema, wenn es um Digitalisierung geht, weil es werden Fehler gemacht werden. Und für die Annahme von neuen Technologien, für neue Vorgehensweisen, für neue Arbeitsweisen, ist es ja essentiell, dass Leute so eine Art psychologische Sicherheit empfinden. Und du hattest gerade auch schon gesagt, du bist eher Feelgood als Change-Manager. Wie sieht es aus mit dem Thema Fehlerkultur? Wie kann man dafür sorgen, dass eine Fehlerkultur, die auf eine bestimmte Art und Weise in der Vergangenheit aussah, in die Digitalisierung auch transformiert wird? Das ist eine gute Frage. Wenn da draußen jemand eine Ideallösung hat, gerne her damit. Es ist tatsächlich schwer. Also ich merke, dass nach und nach mehr Interesse aufkommt und schon so ein Gros der Leute sagen, ja stimmt, wir müssen irgendwie ran. Fehlerkultur ist irgendwie wichtig. Nichtig, nichtsdestotrotz merkt man einfach, es wird trotzdem erstmal noch schnell nach Schuldigen geguckt oder wir probieren es erst gar nicht, also eher so eine Vermeidungsstrategie, bevor wir Fehler machen, lassen wir es besser oder gucken mal, ob es jemand anders schon gemacht hat und ja, was ist da eine gute Strategie? Also aktuell ist meine Strategie, einfach von verschiedenen Seiten anzugreifen und ein bisschen was zur Feedback-Kultur anzubieten und zu sagen, so wir können ja mal bei gutem Feedback anfangen. Wie wollen wir uns Feedback geben? Zu was wollen wir uns Feedback geben? Wie formulieren wir das Feedback? Dann hätte man das schon mal. Dann bieten wir ganz viel an zum Thema Mut. Also wie schaffe ich es, mutig zu sein? Wie schaffe ich, Dinge mal auszuprobieren? Also wie kann ich bei mir als Person anfangen, auch mal Fehler zuzulassen? Weil oft ist man ja selbst auch geprägt. Wer macht schon super gerne Fehler? Jetzt muss man sich ja hart erarbeiten, zu sagen, jeder Fehler ist eigentlich ein Helfer, der mich irgendwie auf meinem Weg voranbringt. Und dann am Ende mit gutem Beispiel voranzugehen. Also... Tick immer so, dass wenn ich irgendwie merke, ach, war eine blöde Idee, dann sage ich nachher, sorry, war eine super blöde Idee, habe ich selbst gemerkt. Aber seht ihr, ist es nichts passiert, wir machen weiter, was braucht ihr von mir? Und da einfach tatsächlich mutig zu sein und vielleicht vor allem auch für Führungskräfte mutig zu sein und zu sagen, ja, stimmt, da habe ich einen Fehler gemacht. Und das kann passieren, weil man nur ein Mensch ist und auch gerade in dieser Digitalisierung manchmal auf Sicht fährt und nach bestem Wissen und Gewissen entscheidet. Ich glaube, das sind so die Dinge, wo man im Kleinen anfangen kann. Das ist nichts, wo ich jetzt so ein Workshop geben kann. Denn die neue Fehlerkultur, wie machen wir es ab morgen? Und man muss einfach immer wieder selbst erfahren, dass es okay ist, Fehler zu machen. Ich frage mich, ob das ein Thema ist, was Führung braucht oder ob das gerade was Fehlerkultur auch angeht, ob das auch auf der gleichen Ebene passiert oder eben in mir selbst, wie du schon gesagt hast, wer macht schon gerne Fehler und dann grenzt man sich mehr und es ist eher so ein Schamthema mit wieso habe ich es nicht geschafft, dieses einfache Ding zu erledigen. Frag mich, wo die Fehlerkultur sinnvoll anfangen kann. In Führungsseminaren hast du natürlich immer, die Führungskraft lebt es irgendwie vor. Aber ist das der einzige Weg, den man da gehen kann? Und wie würdest du als Change- oder Feel-Good-Manager das begleiten, um die Fehlerkultur zu machen? Wo sind so die Hebel, wo man ansetzen kann? Ich ermutige immer, alle Fehler zu machen. Also ich gebe ja auch Workshops. Und ich finde das super, wenn man einfach auch irgendwie fragt am Ende, was war der beste Fehler, den ihr heute gemacht habt? oder was würdet ihr nach diesem Tag anders machen, wenn ihr nochmal neu starten könntet. Also das tatsächlich auch so zu reframe und zu sagen, so das hilft uns ja, weil dann wissen wir morgen besser, was wir anders machen wollen. Deswegen, ja, ich gebe dir absolut recht, das muss nicht unbedingt von oben kommen. Es ist immer leicht, wenn von oben mitgegangen wird. Aber ja, klar, auch untereinander. Also man kennt das ja auch. Das war aber die Lieselotte, da habe ich ja gar nichts mit zu tun. Und ich habe der Lieselotte ja auch gesagt, sagt, ich würde es anders machen, dass man da schon im Kleinen einfach sagt, so ja, ist halt passiert, es ist auch egal, wer es war, wir freuen uns darüber, ich weiß nicht, ich glaube, Comstar oder so machen das, die haben so eine Fuck-up-Night offiziell und da gibt es dann einen Preis irgendwie einmal im Jahr, wer den größten, teuersten und heftigsten Fehler gemacht hat und dann, steht der ein Jahr quasi im Büro und alle klatschen und freuen sich, und ja, ich finde das nett, klar, wahrscheinlich sollte man nicht dreimal im Jahr der im Folge der Preisträger sein, dann fragen sich schon auch alle, warum eigentlich? Aber ich finde, eigentlich müsste man sich sogar viel öfter treffen und sagen, ich habe übrigens den Fehler gemacht, nur damit ihr alle den nicht machen müsst, erzähle ich euch jetzt davon. Und das kann auf allen Ebenen sein. Da bin ich total dabei. Habe nur ganz oft schon gesehen, dass diese zweite Stufe nicht genommen wird. Also diese Lernstufe. Weil es gibt ja diesen Silicon Valley Spruch, fail fast. Den haben sich ganz viele Leute auf ihr Auto geklebt oder auf die Whiteboards. Und haben gesagt, fail fast, ja, total erstrebenswert. Und ich sprach da in einer anderen Folge mit dem Ralf schon drüber. Fail fast will ja niemand. Also niemand möchte ja scheitern. Aber learn fast wollen sie eigentlich alle. Sie wollen halt, wenn sie einen Fehler machen, will ich den möglichst schnell machen. Dann möchte ich auch was daraus rausholen. Ich kenne das aus vielen Projekten, die man so macht. Am Ende hast du immer Lessons learned. Auch die werden immer schön aufgeschrieben, abgeheftet in die Schublade gelegt und ob damit was passiert, weiß keiner so genau. In guten Organisationen gibt es dann so eine Art kollektives Gedächtnis und dann lernt man tatsächlich daraus. Dann macht man bestimmte Fehler nicht mehr, wenn man falsch angeboten hat, wenn man vielleicht das Setting falsch gemacht hat, weil bestimmte Kompetenzen nicht vorhanden waren. Aber die Frage ist ja nie, hast du einen Fehler gemacht? Jetzt kriegst du einen Preis, weil du einen Fehler gemacht hast. Es ist ja eigentlich immer, was hast du eigentlich gelernt? Und da gab es diese lustige Anekdote, die ist, glaube ich, auch schon ewig alt, dieses Boomer-Ding, kriegst nicht mehr ganz zusammen mit dem Chef, der da einen Mitarbeiter hat, der gerade zwei Millionen gegen die Wand gefahren hat und die Personalabteilung sagt, feuern Sie den, feuern Sie den und er sagt, nein, auf gar keinen Fall, ich habe gerade zwei Millionen in seine Ausbildung gesteckt. Also die Sichtweise einfach zu machen und zu sagen, jetzt lernen wir, aber das auch wirklich zu institutionalisieren und da ist, glaube ich, ein großes Problem, weil wir sehr viel von diesem glamourösen jetzt machen wir Fuck-up-Nights und dergleichen gemacht haben und du musst Leuten sehr klar machen, es geht gar nicht um den Fuck-Up per se, der Fuck-Up ist nicht schlimm. Also das ist okay, den zu machen, aber eigentlich geht es darum zu sagen, und wie vermeiden wir das? Haben wir ein schlechtes System gebaut? Muss das System besser werden? Müssen wir besseres Training machen? Oder ist es einfach ein Fehler, den du gemacht hast, weil du was nicht wusstest und wir sollten beim Onboarding aber jedem beibringen, so und so muss man es machen. Und das, deswegen bin ich immer so zwiegespalten. Ich finde es eigentlich super, das zu machen, aber man muss halt den ganzen Weg gehen. Wenn man nicht den ganzen Weg geht, Bleibt's ein bisschen hohl und die schlaueren Leute erkennen dann und sagen, warum feiern wir ja nicht gerade, dass wir Scheiße gebaut haben. Das feiern wir ja gar nicht. Wir feiern, dass wir was gelernt haben. War das Henry Ford? Nee, Thomas Edison war das, glaube ich. Ich hab tausend Wege rausgefunden, wie die Glühbirne nicht leuchtet. Juhu. Aber irgendwann finde ich einen, der geht. Ja, mir fällt aber eigentlich gerade noch was ein, wie wird das eigentlich ganz gut oder wie ich das gerade so versuche spielerisch tatsächlich bei Leuten zu verankern. Also ich bin Lego Serious Play Facilitatorin, das heißt mit der Lego Serious Play Methode, was eine kreative Problemlösungs- und Kommunikationsmethode ist, wo man mit Legosteinen arbeitet. Aber nur Lego und nicht Klemmbausteine? Ich mache es tatsächlich nur mit Lego. Es geht sicherlich auch mit Klemmbausteinen, aber mit Lego mache ich es und, Da ist es tatsächlich so, dass ich auch den Vorteil herausstelle von, ihr könnt ausprobieren, ihr könnt Dinge zusammenbauen, ihr könnt eine Wirklichkeit bauen, wir können die testen und wenn wir der Meinung sind, das ist blöd oder das passt nicht zu dem, was ihr braucht, dann verändern wir es halt, dann bauen wir es halt nochmal um und testen, ob es uns jetzt gefällt und wir können es auch nochmal umbauen und nochmal umbauen. Und wenn es zusammenbricht, ja super, dann wissen wir schon, in Steinform, so wollen wir es nicht haben. Und wenn es stabil ist, cool, vielleicht lohnt es sich dann zu investieren und diese Ziele anzustreben. Und das kommt tatsächlich gut an. Also so dieses Trial und Error, wo es erstmal vermeintlich um nichts geht, weil es in einem spielerischen Kontext ist, da findet auch oft ein guter Übertrag statt. Also dass man schon sagt, ah stimmt, ja, und ist ja super, dass wir das nochmal verändern können. Und es ist ja nicht in Stein gemeißelt, obwohl es Steine sind, aber es sind halt Klemmbausteine. Und das ist tatsächlich was, wo ich sagen würde, ja, das hilft schon, um zumindest mal sozusagen, trau dich mal, probier mal aus, es tut ja nicht weh, steck's mal um, vielleicht fühlt es sich dann besser an. Und so kriege ich es zumindest subtil auch schon so ein bisschen in die Leute rein. Was sind so Fragestellungen, die man da reinwerfen kann dann in so ein Serious-Play-Workshop? Ich habe zu ganz unterschiedlichen Themen jetzt schon im Unikontext gearbeitet. Also wir haben schon überlegt, wie wollen wir Nachhaltigkeit verstehen und wie wollen wir Nachhaltigkeit leben? Wo soll unser Team, so klassische Vision, in den nächsten drei Jahren hinkommen? Oder wo wollen wir stehen? Wie wollen wir zusammenarbeiten? bearbeiten. Also im Prinzip kannst du all diese Fragestellungen bearbeiten, wo du sagst, die Leute, die am Tisch sitzen, tragen so das Wissen und die Lösung für die Probleme oder für die Problemstellung in sich. Und das ist eigentlich das einzige Kriterium. Und dann kannst du alles bearbeiten. Du kannst in anderthalb Tagen eine Digitalisierungsstrategie entwickeln. Also alles kann, nichts muss. So Wertekompass ist zum Beispiel auch was, was immer gern gemacht wird. Also welche Werte wollen wir haben und wie sieht das aus? Und was brauchen wir, um da hinzukommen? Was ist Digitalisierung? Das ist ein spannendes Thema, weil auch das, ich meine, ist ja auch klar, fragst du zehn Leute, sagen dir zehn Leute was anderes und in so einem Workshop kannst du die zumindest mal in so ein gleiches Fahrwasser kriegen, dass zumindest die zehn von dem gleichen sprechen. Das ist auch sehr schön. Hast du schon mal, was ist Digitalisierung reingekippt in so einen Workshop? Ich glaube, was ist Digitalisierung, habe ich noch nicht reingekippt und ich habe auch gerade innerlich so eine Memo für mich gemacht, neuer Workshop, Was ist Digitalisierung? Ja, ich glaube, das ist super spannend. Mich würde das auch interessieren, auch für mich selber, weil ich merke in jeder Episode oder in jeder Woche, jeden Tag, habe ich irgendwas anderes im Kopf, was das ist. Das mag gut sein, dass das auch ein bisschen fluide ist, aber so richtig gegriffen bekomme ich es immer noch nicht. Das ist ja auch die Idee für diesen Podcast, um mal zu überlegen, wie greift man eigentlich dieses ganze Digitalisierungsthema, weil den technischen Aspekt, den kriegt man relativ leicht. Das, was da dranhängt und was sich verändert und wo man jetzt eben sagen muss, Da müssen wir Leute mitnehmen, da muss es Führung geben. Da haben wir viele Aspekte, die eben weicher sind, weniger greifbar. Das ist schon schwieriger. Und dann zu sagen, was bedeutet Digitalisierung eigentlich? Ich mochte dein Beispiel eben, wo du sagst, es gibt Digitalisierung und die digitale Transformation. Also diese zwei Dinge dann nochmal ein bisschen klarer voneinander zu trennen, den technischen Stream von dem, was ist begleitet ultimativ. Weil das Technische alleine wird nirgendwo hinkommen und das Mindset alleine wird auch nirgendwo hinkommen. Wenn du die Leute einfach weiterhin mit einem Modem ins Internet einwählen lässt, wird es nicht klappen, dass sie komplett digital arbeiten. Aber es gibt ein schönes Bild, wenn es um Führung geht und darum, Menschen mitzunehmen und wie sie sich in einer Organisation aufstellen. Es gibt quasi so eine 2x2-Matrix. Die eine Dimension ist Autonomie und die andere ist Alignment. Also wie sehr können Leute alleine Dinge tun, das ist die Autonomie, und wie sehr sind sie abgestimmt mit allen anderen und gehen quasi mit ihren Kräften in dieselbe Richtung. Alignment. Das kannst du hoch und niedrig haben. Du kannst ein niedriges Alignment haben, das heißt, jeder macht seins oder ein hohes Alignment. Alle wollen irgendwie dasselbe. Und du kannst eine niedrige Autonomie haben, also keiner darf selber sowas machen, es braucht also einen Chef, der das irgendwie ansagt oder eine hohe Autonomie, wo du sehr viel on the edge entscheidest. Also da hast du nicht mehr den Dekan oder den Präsident oder Kanzler oder wer auch immer das dann ist, der entscheidet. Und das finde ich immer ein schönes Bild, um zu assessen und zu sagen, wo bestimmte Probleme liegen, wenn man auch in so einer Digitalisierung unterwegs ist. Also wenn du zum Beispiel sagst, du hast eine Organisation, wo eine hohe Autonomie ist, wäre es gut ein hohes Alignment zu haben, weil wenn das ein niedriges Alignment ist, dann machst du sehr viele kleine Einzelinitiativen, die irgendwo hingehen. Wenn du allerdings eine sehr niedrige Autonomie hast, ist das mit dem Alignment vielleicht auch gar nicht so wichtig, weil du hast einen Chef, der weiß halt Bescheid, du hast ja nur noch einen Kopf, der da drauf ist und so kann man so ein bisschen verorten, als Werkzeug. Wo befindet sich die öffentliche Verwaltung so in der Regel? Also Autonomie hoch, niedrig? Wie ist es mit dem Alignment? Wie leicht ist es, Alignments herzustellen, Autonomie herzustellen? Das ist eine harte Frage. Ich befürchte, aber da kann ich auch falsch liegen, dass die Autonomie sehr niedrig ist. Also ich habe ja gerade schon gesagt, dass es zumindest meiner Erfahrung nach immer sehr hierarchisch strukturiert ist und es tatsächlich einfach auch so gelebt wird. Also selbst wenn ein Vorgesetzter, Vorgesetzte gar nicht so ist wie, ja, ich möchte immer Bericht erstattet bekommen, macht man das. Wie der Thema Fehlerkultur, dann hat der Chef oder die Chefin das abgesegnet. Von daher würde ich sagen, Autonomie ist niedrig. Innerhalb eines Teams. Ich habe jetzt verschiedene Fakultäten und Dekanate am Kopf und die alle kreuz und quer unterschiedlich funktionieren können. Die müssten ja eigentlich sehr unterschiedlich sein. Eine hohe Autonomie dann. Weil du darfst ja, wenn du deine Professur hast, deinen Sitz, dann darfst du doch eigentlich definieren, wie deine Abläufe funktionieren in diesen Verwaltungskontexten, oder? Ja, in der Wissenschaft würde ich sagen, ist die Autonomie sehr hoch. Also da würde ich glaube ich auch nochmal differenzieren. Wissenschaft super hoch, also Freiheit von Lehre und Forschung wird da ja ganz groß geschrieben. Da machen alle das, was sie halt so einwerben und finanzieren können. Und in der Verwaltung ist es auf jeden Fall eher niedrig, eben weil es anders hierarchisch geprägt ist und vom, Mindset, du hast es ja gerade gebracht, das Wort, tatsächlich einfach auch nicht so ist, glaube ich, dass man per se sich so wahrnimmt, wie ich kann jetzt hier total autonom loslaufen und Dinge bewegen, sondern ja, ich bin ein kleines, wichtiges Rädchen im System und ich muss hier funktionieren und dann gibt es da oben ein großes Rädchen, das wir wie wir das richten. Und die Frage zum Alignment finde ich fast noch sogar schwerer zu beantworten, weil ich glaube, alle haben Lust, sowohl in der Wissenschaft als auch in der Verwaltung, auf Zukunft und Modernität. Und ich glaube, im Bezug auf den Weg dahin ist das Alignment sehr unterschiedlich. Also einige wollen, dass man die dahinsetzt ans Ziel und die werden so am nächsten Morgen wach und dann ist alles irgendwie gut. Und dann ist man auch mitgegangen, dann will man das Gleiche wie alle. Dann gibt's die, die sagen, ja, ich hab aber eine Vision und so hätt ich's gerne. Und dann gibt's vor allem auch die, denen diese übergeordnete Vision, glaub ich, gar nicht klar ist. Also wo kann der Weg überhaupt hingehen? Und deswegen will ich sagen, Alignment wär so diffus in dieser Matrix. Also das ist so, wie so eine Shotgun durchschießt irgendwie und es gibt überall Einschusslöcher. Also super unbefriedigend, die Antwort, aber es ist echt, super differenziert, wenn man es jetzt wirklich, um auch niemandem auf den Schlips zu treten und zu sagen, ja, die ticken so und die ticken so, weil das völlig Schubladendenken wäre. Und in der Realität kann ich echt nur sagen, Verwaltung ist von innen nicht so rückschrittlich, wie man denkt. Das System ist super rückschrittlich. Und das führt, glaube ich, zu dieser Kronenmatrix. Ich glaube, es ist ein nicht adaptionsfreudiges System. Das ist, glaube ich, eher das Problem. Ob es rückschrittlich ist, weiß ich nicht, aber es möchte sich nicht verändern. Also es hat zu einer gewissen eingebauten Veränderungsresistenz. Ist das nicht rückschrittlich? Nee, das bewahrt erstmal nur. Ich rede mir das immer schön, sollte die AfD irgendwann an die Macht kommen, dann werden sie lange brauchen, weil wir eine sehr veränderungsresistente, Verwaltung haben. Das ist immer meine große Hoffnung. Aber worauf ich hinaus möchte, du hattest schon gerade über diese Abstimmungsrunden gesprochen, da ist ja das Alignment dann nötig, mit dem Sternchen auf meinem Formular und meinem Prozess, den ich habe. Das heißt, diese Prozesse sind ja nicht aligned. Es gibt kein Nein, mir fällt kein gutes deutsches Wort ein, das ist ein bisschen ärgerlich jetzt, aber es gibt da kein gutes Alignment, aber das muss man herstellen. Wenn du diese Standardisierungsverfahren machst, dann ist es ja notwendig, nochmal im Nachgang herzugehen und zu sagen, und jetzt müssen wir uns leider darauf einigen, wie wollen wir diesen Prozess machen. Das, glaube ich, ist After-the-Fact, also nachdem man etwas eingeführt hat, schwerer herzustellen, als es davor zu machen, weil man dann nicht mehr das Gefühl hat, man hat an der Lösung mitgewirkt, sondern man hat halt das bekommen. kommen. Deswegen kriegt man, wie viele Gestaltungsmöglichkeiten existieren denn da, damit man bei den Lösungen mitreden kann in einer öffentlichen Verwaltung? Wie viel kann es da überhaupt geben, wenn du ein Ausschreibungsverfahren bist und das einfach definieren musst? Du musst ja schon sehr viel, die Detailliertheit am Anfang haben, bevor du loslegen kannst. Bezieht sich deine Frage auf die Mitarbeitenden oder auf die, die es am Ende entscheiden? Das darfst du dir aussuchen. Also ich glaube, die, die in den Gremien sitzen, die diskutieren lange und ausführlich und hören sich viel an und tragen vor und sind dann gut informiert. Und ich glaube, die entscheiden dann schon, Konsens ist immer so eine Sache. Ich glaube, zumindest mehrheitlich wird dann entschieden, so machen wir es. Aus Mitarbeitenden-Sicht ist, glaube ich, wenig Gestaltungsspielraum. Das ist tatsächlich so. Wir haben entschieden, das ist für euch gut. Es gibt jetzt nicht so etwas wie, wir machen mal eine Mitarbeitendenbefragung, was brauchen die, um XYZ besser zu bedienen? Oder schweige denn so, sag ich mal, UX-Design, wie müsste das eigentlich aussehen für jemanden, der fachlich das den ganzen Tag bedient? Das ist tatsächlich etwas, was uns oft hinten rein dann sozusagen auf die Füße fällt, dass die Leute, die es dann bedienen sollen, sagen, okay, was habt ihr euch da ausgedacht? Wir bräuchten das aber eigentlich so und so und so und so wäre viel besser. Und ich meine, jeder, der irgendwie sich schon mal mit Programmierung beschäftigt hat, weiß auch, können wir das Komma da nochmal eben ändern? Ist in der Regel nicht, ja klar, kein Problem, zehn Minuten später ist das Komma irgendwo anders. Und das trägt dann auch dazu bei, weil das ist total verschleppt wird und gleichzeitig natürlich das, was du sagst. Das Gefühl, ich konnte mitreden für das Produkt, das ich am Ende brauche, ist in der breiten Masse nicht gegeben. Also es ist sehr in die da oben gedacht und die da oben haben sich dann was überlegt. Und das ist auch so ein bisschen das, was ich mir wünschen würde oder was meine Hoffnung ist, was ich ein bisschen in meinem Job mache, zu sagen, redet mehr miteinander. Also gerade Digitalisierung verlangt, dass wir in Kommunikation gehen, und fragen, was brauchst du, um gut arbeiten zu können? Und vielleicht aber auch zu sagen, das kann ich dir nicht geben, ich kann dir das geben, weil... Wenn man Menschen sagt, warum Dinge nicht gehen oder so sein müssen, wie sie sind und das erklärt und diese Transparenz reinbringt, erlebe ich das auch, dann ist das okay. Aber so dieses hier, ich habe dir was geschenkt und du musst es annehmen und warum freust du dich denn nicht? Ich war mir doch sicher, dir wird es gefallen, obwohl ich dich überhaupt nicht kenne und dich auch nie gefragt habe, was du dir wünschst. Das funktioniert halt nicht. Und dann muss man sich auch nicht wundern, dass es nicht funktioniert. gehen? Ja, ich kenne den alten Spruch aus dem Change Management, Betroffene zu Beteiligten machen. Dass sie irgendwas mitgestalten können. Und ich sehe das Problem aber nicht nur in der Verwaltung, sondern ich sehe es auch in der Wirtschaft. Also wenn ich jetzt jemanden frage, möchte er ein neues Produkt herstellen, was ich denn da machen soll, und ich frage nur genug Leute, werde ich garantiert gegensätzliche Meinungen kriegen. Also ich werde Leute haben, die sagen, mach es rot, und ich habe Leute, die sagen, mach es blau. Es gibt Leute, die sagen, mach ein Button. Die anderen sagen, mach irgendwie eine Dropdown-Fläche hin. Und jetzt muss ich mich irgendwie entscheiden und das tun. Und das ist so ein bisschen das Schwierige dabei, wenn ich einmal diese Büchse aufgemacht habe und nicht gut begleite kommunikativ, was da gerade passiert, sondern quasi so eine Weihnachtswunschliste aufmache, wünscht euch doch mal was und dann sage, ja, habt ihr aber nicht bekommen, ist immer doof. Und ich glaube, du kannst ganz oft nur mit solchen Auswahlen von Menschen herangehen, weil du kannst nicht alle Leute mitnehmen gleichzeitig. Die können nicht alle reden, aber du kannst Vertreter haben. Du kannst sagen, wer ist denn der Key-User, wer ist denn der Beispielanwender, den ich mitnehme, der mal jetzt beratend das Gremium begleiten darf und sagen kann, vielleicht machen wir den Prozess doch ein bisschen anders, das wird nicht helfen in der Realität. Das, glaube ich, ist hilfreich, aber dann brauchst du immer noch diese kommunikative Einsteuerung in den Rest der Mannschaft. Wie kommuniziert man denn, dass das von allen Optionen, die wir hatten, das Richtige war? Wie kommuniziert man denn, dass es die anderen Varianten gab? Also blau haben wir uns gegen entschieden, weil blau nicht gut ist und nicht auf Geschmacksbasis, sondern aus irgendwelchen anderen Gründen. Ich glaube, das ist, was wir sehr parallel sehen in allen Bereichen, wo du Digitalisierung hast. Da gibt es ja auch die harten Diskussionen um die ganze Apple-Mannschaft, wo Leute sagen, boah, Apple, wie schlimm, die sagen, wie ich es machen soll. Ich bin Android, da kann ich mir alles customisen. Da gibt es ja auch immer diese verschiedenen Lager, die einen, die eben investieren wollen und die selber das anfassen wollen und die anderen, die im Grunde entweder sagen, ja schön, dass das so ist oder meckern am Ende. Die sagen, warum habt ihr das denn so gemacht, also Blaubeer schöner gewesen? Ja, auf jeden Fall. Nichtsdestotrotz mal eine Gegenfrage. Was ist so schlimm daran, die Menschen zu befragen, auch wenn man erstmal sehr, sehr viele unterschiedliche Meinungen auf dem Tisch hat? Also ja, man kann es nicht allen recht machen. Ich glaube, das ist auch was, was man kommunizieren muss. zu sagen, wir haben hier 100 blaue und 102 rote Favoriten, was nicht heißt, dass es rot wird, es kann auch blau werden, weil ich finde es immer dann schwer, wenn man gar nicht in so eine Kommunikation gegangen ist oder es nicht macht, aus Angst, dass man am Ende zu viel unterschiedliche Meinungen auf dem Tisch hat, weil klar, ich gebe dir völlig recht, wenn man fragt, muss man irgendwas damit machen und dann muss man gut erklären, warum man das eine oder das andere nicht macht. Und ich würde auch sagen, so zum Beispiel in unserem Bereich ist es gerade eher so, bei so richtig großen Sachen, da machen wir das auf jeden Fall, dass wir auch Beteiligte in diese Gremien holen und auch in Form von Pilotierung und so. Also das machen wir ganz normal, wie jedes Wirtschaftsunternehmen auch. Ich habe manchmal das Gefühl, dass diese kleinen Dinge, da war ich noch nicht da, aber da ging es, glaube ich, um irgendeine Schließgeschichte, wie Türen abgeschlossen werden. Das war irgendwie voll die Katastrophe, weil irgendwer dachte, ja, das wird denen ja voll helfen. Und das war völlig an den Bedarfen vorbei. Und dass das eher was ist, was man nicht unterschätzen darf, dass diese kleinen Projekte, diese Quick-Wins, wie man ja so schön sagt, tatsächlich auch Begeisterung für Digitalisierung schaffen kann, wenn man die gut platziert und sagt, aber guck mal, hier haben wir doch richtig schnell was richtig bedarfsorientiertes umgesetzt. Weil wir euch gefragt haben, was ihr gebraucht habt und das haben wir geliefert. Dann hat man eine positive Grundstimmung und ich merke jetzt so langsam, aber sicher, die Digitalisierung, wie lange läuft die Digitalisierung in der öffentlichen Überwachung schon? 20 Jahre? Keine Ahnung. Also wie lange die dieses Wort schon hören. Es passiert aber alles sehr, sehr träge und es kann keiner mehr hören. Also dieses, wir haben ein neues Digitalisierungsprojekt, ist schon so, bleib mir bloß weg davon. Nicht, weil die das Ergebnis nicht wollen, aber weil die total in so eine Tretmühle der Digitalisierungsprojekte geraten sind und die Quick-Wins oft nicht so viel Gewinn abgeworfen haben, wie sie hätten tun können und die großen Sachen natürlich kräftezehrend sind und lange dauern. Und das macht es anstrengend für alle. Lass uns noch einmal in dieses Spannungsfeld eintauchen zwischen den On-the-Edge-Wissenschaftlern und den Verwaltern an der anderen Stelle, die ja weniger affin für Veränderungen sind. Wie bringt man das wieder zusammen? Wie treffen die sich irgendwann? Oder sind die eher zwei Silos, die nebeneinander koexistieren? Letzteres würde ich sagen. Ich würde auch gar nicht sagen, Und das ist eine spannende Erkenntnis, dass Wissenschaft generell affiner ist für Wandel oder Veränderung. Also wenn man an so ganz grundlegende Dinge geht, sei es sowas wie, wir hätten jetzt gerne, dass ihr digital telefoniert oder wir hätten gerne, dass ihr eure Urlaubsanträge digital macht oder so, dann sind es oft Professoren, die auftauchen und sagen, nee, nee, wir machen das hier mit unserer Karteikiste, wir wollen das alles bei uns im Griff haben, wir wollen gar nicht, dass die von der Verwaltung einen Überblick kriegen oder reinschauen oder uns administrieren, weil wir wollen ja frei forschen und lehren. Das heißt, bei diesen Hard Facts, die so ganz klassisch, ich sage immer schön dröge Digitalisierungsthemen sind und nicht, diese Spaßdingen, wir forschen rum und machen jetzt. Biokinetische Messungen an irgendwelchen Körperteilen Körper teilen oder an Textilien oder was auch immer da schon alles passiert, dann ist man so, nee, die Sigrid hier bei uns im Sekretariat, die ist hier seit 30 Jahren, die will hier ihr Telefon, die hat das alles im Blick und hat die dann auch, aber eben alles in so einer, Wissensinsel, in einem Karteikartenbox und das ist witzigerweise auch was, da wollen die sich nicht verändern. Gleichzeitig sind dann diese ganzen experimentierfreudigen, wissenschaftlichen Forschungsgeschichten und, manchmal hat man Glück und kriegt durch irgendein Projekt, hat man dann noch einen Professor, Professorin drin, die gerne darüber reden, die sich so als Impulsgeber, Geberin auch für die Verwaltung positionieren. Aber das ist tatsächlich auch schwer und das macht es für meine Arbeit auch oft schwer, dass wir für die Wissenschaft arbeiten, wir auch ein bisschen wissen müssten, was sind Bedarfe, die die haben. Gleichzeitig in der Wissenschaft so viel Tolles und Wunderbares passiert, wovon wir in der Verwaltung, glaube ich, völlig profitieren könnten. Insbesondere an der Uni, wo irgendwie beide zusammenarbeiten eigentlich. Und das ist eine völlige Blackbox. Und ich glaube aber witzigerweise in beide Richtungen. Also die Wissenschaft denkt, ja, die Verwaltung, die will doch immer nur uns reglementieren und das soll alles starr sein und die sind nicht offen. Die Verwaltung denkt, ja, ja, und die, die machen eigentlich alle nur, was sie wollen. Und die sehen gar nicht, wie hart wir arbeiten, damit die Wissenschaft machen können. Und diesen Gap zu füllen, das ist eigentlich, glaube ich, die größte Herausforderung. Aber ich glaube, die hat nichts mit Digitalisierung zu tun. Ja, entweder gar nichts oder alles. Also das ist so. Ja, stimmt. Irgendwo da wird es sein. Versuchen wir einen kurzen Blick in die Zukunft noch. Change Manager oder Digitalisierungsbeauftragte wie dich an Unis gibt es noch nicht sonderlich lange. Und ich frage mich, also aus meiner Wahrnehmung gibt es die noch nicht so lange, ich frage mich, wie geht das wohl in Zukunft weiter an den Unis? Die Sieglinde, die das seit 30 Jahren macht, kann das ja nicht mehr weitere 30 Jahre machen, da muss ja irgendwann was passieren. Was glaubst du, wie es gerade in diesem öffentlichen und universitären Kontext weitergehen wird, was Digitalisierung angeht? Ja, die Frage sollte ich mir auch stellen. Mein Vertrag ist erstmal befristet, weil der tatsächlich aus diesen Digitalisierungsgeldern bezahlt wird und ich glaube, das trifft auf viele Personen geradezu, die in diesen Digitalisierungsprojekten arbeiten. Ich glaube, diese Gelder laufen 2026 aus, die Deutschland irgendwann mal quasi bundesweit ausgekippt hat für diese Themen. Am Ende müssen alle Unis, Kommunen, ist glaube ich egal, wo man im öffentlichen Wesen gerade schaut, sparen. Tatsächlich beobachte ich das auch sehr angespannt und denke mir, naja, die Stelle, also es ist nochmal so, ich mache Change Management für Digitalisierungsprojekte, es gibt aber auch noch eine Digitalisierungsbeauftragte. Also das sind tatsächlich getrennte Rollen. Und diese Digitalisierungsbeauftragten sind oft nicht nur Digitalisierungsbeauftragte, obwohl die damit eigentlich schon eine Vollzeitstelle hätten, sondern haben noch ganz, ganz viele andere Aufgaben. Selbst das ist nicht in Deutschland, oder ich spreche jetzt mal für NRW, die kenne ich nämlich eigentlich alle, da ist es nicht einheitlich geordnet, was ist eigentlich die Aufgabe von einem Digitalisierungsbeauftragten an einer Hochschule. Das heißt, jede Uni hat die Stelle auch nochmal selbst anders positioniert. Bei manchen ist sie an der IT, bei manchen ist sie am Personal, bei manchen direkt bei der Kanzlerin, Kanzler angesiedelt. Das heißt, alle haben es auch ein bisschen anders ausgefüllt, diese Stelle. Und. Ich muss sagen, ich gucke da selbst gespannt drauf. Für mich ist eigentlich klar, das ist nicht Ende in zwei Jahren. Im Gegenteil, ich würde sagen, wir sind so mittendrin. Ich weiß auch nicht mal, ob wir schon auf der Hälfte sind. Also die Digitalisierung geht nicht mehr weg, wie es ja immer so schön heißt. Und irgendwas muss da kommen. Also ich glaube, das muss auch vom Staat reingekippt werden, weil die Unis einfach auch haushalten müssen. Und ich glaube, dass es ein extremer Luxus ist, gerade zu Positionen wie meiner. Also ich würde sogar sagen, es gibt mehr Digitalisierungsbeauftragte, aber weniger Change Management. Und das ist, glaube ich, das, was es auch braucht, um die Leute gut da durchzukriegen. Klar, man kann auch sagen, friss oder stirb, die Projekte werden umgesetzt, am Ende leben auch alle. Passiert in dem Sinne nichts. Ich finde es aber schön, wenn man die Leute, also ich bin immer für glückliche Mitarbeitende, weil ich glaube, dann arbeiten die auch gerne da. Und vielleicht ist das auch nochmal so eine Antwort auf deine Frage. Ich glaube, es ist immer eine, ja, die Unis müssen gerade entscheiden, wie wollen wir uns aufstellen in Bezug auf diese Themen, aber auch in Bezug auf, wie gehen wir mit unseren Mitarbeitenden um, wie bilden wir die aus, wie bereiten wir die vor. Ja, bereiten wir die vor für eine Zukunft, die tatsächlich vielleicht nicht mehr so vorhersehbar ist, auch nicht im Verwaltungskontext, wo wir junge, neue Mitarbeitende brauchen, die Lust haben, in diesen Bereichen zu arbeiten, denen man dann sowas wie Selbstwirksamkeit in irgendeiner Form bieten muss. Egal, wie langweilig der Job vermeintlich war bisher und gleichzeitig eine gewisse Freiheit und Mitgestaltungsspielraum geben muss. Und ich glaube, das ist die große Herausforderung für den gesamten öffentlichen Bereich, zu sagen, wie erreichen wir gute junge Leute, die Lust haben, die nächsten 20 Jahre ihres Lebens hier zu verbringen oder zumindest vielleicht im Wechsel immer alle fünf Jahre. Und ich glaube, das ist noch was, was auch unterschätzt wird. Man guckt sehr auf, wir wollen das technisch jetzt machen, aber eben die Babyboomer gehen, es werden sehr viele Stellen frei. Es ist jetzt schon schwer, wie in allen Bereichen, gute Leute zu finden. Und das, glaube ich, wird die Herausforderung der Zukunft sein. Wie kriegen wir gute Leute, weil die Sachen müssen gemacht werden. Die Frage stellt sich ja, wie kann man mit geringeren Mitteln als die freie Wirtschaft, also monetären Anreizen gute Leute für sich gewinnen. Und das kannst du nur über gute Arbeitsumgebung, über ein Arbeitsumfeld, wo Leute sich wohlfühlen, ultimativ. Oder Wertschätzung. Also mir fallen hunderte, wäre übertrieben, aber mir fallen viele Sachen ein, die man nicht über Geld regeln muss. Und ich glaube, da muss man sich aber auch noch umstellen. Das sagt so keiner, aber ein bisschen ist die Stimmung auch noch, auch, ja, aber das ist eine sichere Stelle im öffentlichen Dienst, bei einem guten Arbeitgeber. Also das, wo man vielleicht vor 20 Jahren gesagt hätte, ja, Gott sei Dank bin ich da untergekommen, ist heute natürlich der Anspruch, ja, aber was habe ich denn davon, wenn ich bei euch arbeite? Ich bringe euch gute Ideen, ich bringe meine Arbeitskraft, ich bin für euch da. Und ja, ihr bezahlt mir Gehalt, aber irgendwie muss es so ein Geben und Nehmen sein, was über das Monetäre hinausgeht, wenn ihr wirklich gute Leute wollt, weil die können sich zukünftig aussuchen, wo die arbeiten. Und ja, dieser Switch muss, glaube ich, auch noch ein bisschen mehr passieren. Dann kommen wir zum Fazit der heutigen Sendung. Am Anfang hatten wir ja gesagt, das Thema, welche Rolle nimmt der Mensch in der Digitalisierung ein, hatten drüber gesprochen, ist es eher ein Mitnehmen, ist es eher ein Vorgehen, schnell oder langsam, ist es ein Mindset-Thema oder ein Technologie-Thema. Was wäre so dein Fazit, was ist die Essenz in dieser Digitalisierung? Ich würde sagen, es ist beides und wie eine gute Kollegin von mir, Christine Murschall, Grüße gehen raus, gesagt, es muss Transformation in Balance sein. Und das tatsächlich gefällt mir gut. Also die Idee, man muss auf die Menschen achten, man muss die Menschen mitnehmen, weil wir brauchen Menschen, die Digitalisierung machen und man muss den Menschen die Möglichkeit geben, aber auch dieses Mindset zu entwickeln und wir können nicht alles auf der Überholspur machen, das funktioniert einfach nicht. Und diese gute Balance zu haben, zu sagen, das sind Lebewesen und die haben Bedürfnisse und die muss man im Blick behalten und gleichzeitig kann man nicht abgehängt werden in dieser ganzen Technologie-Geschichte. Da einen guten Mittelweg zu finden, ich würde sagen, das ist die größte Herausforderung, vor der wir eigentlich stehen. Dann vielen Dank. Das war ein Geek.com Selten Allein. Vielen Dank fürs Zuhören und großen Dank an dich, Jessica. Ich danke auch. Es war schön. Es hat mir viel Freude bereitet, mit dir über den Menschen der Digitalisierung zu reden. Ja, ihr findet mich auf LinkedIn, wenn ihr da draußen mit mir reden wollt. Immer gerne. Ich tausche mich gerne zu den Themen aus. Wenn ihr jetzt Feedback zu dieser Folge habt, für Jessica, für mich oder zu irgendeiner anderen Folge, könnt ihr es gerne unter www.eingiekommseltenallein.de eintippen. Macht es gut. Bis zur nächsten Folge. Wir hören uns.